Die XXVI. RLK-Konferenz findet statt
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Aus: Ausgabe vom 06.10.2020, Seite 12 / Thema
Agiler Kaptialismus

Eine Art Stockholm-Syndrom

Vorabdruck: Arbeit im agilen Kapitalismus: Alle kämpfen darum, dazugehören zu dürfen innerhalb einer Maschinerie, die sie gleichzeitig quält und gefangenhält
Von Timo Daum
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Ein Arbeiter bei Amazon erzählt: »Wir sind Maschinen, wir sind Roboter, wir stöpseln unseren Scanner ein, wir halten ihn in der Hand, aber wir könnten ihn genausogut in uns selbst einstöpseln.« (Arbeiterin im Amazon-Logistikstandort Bad Hersfeld, Dezember 2017)

In diesen Tagen erscheint im Hamburger Verlag Edition Nautilus von Timo Daum der Band »Agiler Kapitalismus. Das Leben als Projekt«. Wir veröffentlichen daraus, redaktionell gekürzt, mit freundlicher Genehmigung von Autor und Verlag das Kapitel »Wo ist bloß der Chef geblieben?«

Das schöne Wort Management leitet sich direkt vom französischen Manège ab, das im Deutschen als Manege geläufig ist. Hier werden für gewöhnlich Tiere »auf eine Art und Weise gezähmt und erzogen, dass sie auf Kommandos bestimmte Handlungen ausführen können«. Statt von Dressur sprechen wir, wenn es um Menschen bei der Arbeit geht, lieber von Human Relations, sanfter Führung und derlei Euphemismen mehr. Dessen ungeachtet geht es beim Management aber schlicht um Zurichtung und Beherrschung der Arbeiterinnen und Arbeiter. Geradezu poetisch beschrieb der große marxistische Theoretiker Harry Braverman diese Aktivität: »Wie ein Reiter, der Zügel, Zaumzeug, Sporen, Zuckerstück, Peitsche und Training benutzt, um seinen Willen von Geburt an durchzusetzen, so ist der Kapitalist bemüht, mit Hilfe des Managements zu kontrollieren.«¹

Kontrolle ist die wesentliche Funktion des Managements, das englische control beinhaltet dabei mehrere Bedeutungsebenen, die bei der Übersetzung ins Deutsche verlorengehen. Um Kontrolle im Sinne einer nachträglichen Überprüfung, zum Beispiel bei der Ausweis- oder Qualitätskontrolle, geht es bei Control gar nicht in erster Linie. Control beinhaltet namentlich die Überwachung von Prozessen in Echtzeit, zum Beispiel bei Kontroll- oder Überwachungsmonitoren. Control bedeutet auch schlicht und einfach Ausübung von Herrschaft.

Der Begriff verweist aber auch auf die Steuerung eines Prozesses oder einer Maschine und ist ein Schlüsselbegriff der Kybernetik, der Wissenschaft von den Regelungs- und Steuerungsprozessen. Der sowjetische Mathematiker Andrej Nikolajewitsch Kolmogorow definiert die Kybernetik als »Wissenschaft, die sich mit der Untersuchung von Systemen jeglicher Art befasst, die in der Lage sind, Informationen zu empfangen, zu speichern und zu verarbeiten, um sie zur Steuerung zu verwenden«.² Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg hatten Norbert Wiener, Heinz von Foerster und andere die Disziplin begründet, die Wissenschaft von der Kontrolle und Kommunikation bei Tieren und Maschinen, so auch der Titel von Wieners Hauptwerk.

Das kybernetische Unternehmen

Die Kybernetik sieht den Geltungsbereich ihrer Erkenntnisse nicht nur auf Maschinen und Tiere beschränkt, sondern gleichfalls gültig für Menschen, Organisationen und Unternehmen. Als Pionier kybernetischer Unternehmensführung kann der exzentrische Brite Stafford Beer gelten. Der Einsatz von Computern für das Management von Unternehmen in den 1960er und 1970er Jahren blieb allerdings seiner Meinung nach weit hinter den Möglichkeiten zurück: »Wir bedienen uns eines äußerst wirksamen Regelungsinstruments, das Anlass geben könnte, das Unternehmen, seine Abteilungen und Funktionen von Grund auf zu reorganisieren, und kapseln es in ein überkommenes System ein.«³

Die zweite Phase der kybernetischen Steuerung des Gesamtunternehmens im Sinne Stafford Beers ließ dann doch noch eine Weile auf sich warten. Nach einer Phase der Ausbreitung agiler Methoden »von unten«, die das »Agile Manifest« von 2001 eingeläutet hatte, versuchten Unternehmen der Softwarebranche in einer Art zweiter Welle, etwa ab dem Jahr 2010, das Konzept der Agilität auf die gesamte Organisation auszuweiten. Dazu gehört zum einen, viele bereits agil arbeitende Teams miteinander zu vertakten bzw. zu synchronisieren, Stichwort: Agility at scale.

Darüber hinaus erfolgt der Umbau des Gesamtunternehmens entlang den Erfordernissen der Arbeitsorganisation mit dem Ziel, von der operativen zur strategischen Agilität zu gelangen. Ziel ist das insgesamt agile Unternehmen, »in dem alles miteinander vernetzt ist, das hochgradig flexibel, aber doch ›wie aus einem Guss‹ funktioniert, in dem Wertschöpfungsketten global und über die Grenzen der Organisation hinweg ›systemisch integriert‹ werden und in dem Beschäftigte ›­empowert‹ werden und mit hoher Eigenverantwortung handeln«, so der Arbeitswissenschaftler Andreas Boes.⁴

Mit Agility at scale realisieren die Unternehmen das Beersche Ideal des kybernetischen Unternehmens, und die zweite Phase der Kybernetisierung wird eingeläutet, in der nicht mehr nur die Prozesse und Teams, sondern die Organisation selbst nach den Erfordernissen der Maschinerie geformt wird. In der agilen Organisation kann die Einstellung des Unternehmens (im Deutschen schön doppeldeutig: Zustand, Werte der eingestellten Schalter, Regler und Variablen oder die persönliche Einstellung im Sinne von Haltung) nun selbst kybernetisch werden. Beer: »Wir überlassen nun das autonome Regelsystem seiner Aufgabe der Selbstregulierung«, woraufhin sich das Management seiner eigentlichen Aufgabe widmen kann, der »bewussten Steuerung des Gesamtunternehmens«.⁵

Der alte und der neue Chef

Im agilen Arbeitsumfeld ist der klassische Projektmanager abgeschafft, demgegenüber werden Gruppenverantwortung und Selbststeuerung angestrebt. Das gleiche gilt mehr und mehr auch für klassische Chefs und Abteilungsleiter: Im agilen Unternehmen sind sie zunehmend fehl am Platz, flache oder am besten gar keine Hierarchien werden angestrebt, das Management soll in den Hintergrund treten. Der »alte Chef« wusste noch »primär mit den Mitteln formaler Organisation zu regieren, ein dichtes Netz allgemeiner Regeln für jeden Fall auszubauen, verlässliche Kontrollen einzuführen und Verstöße zu ahnden«.⁶ So beschreibt der Systemtheoretiker Niklas Luhmann den Idealtypus unpersönlich-bürokratischer Herrschaft.

Das Verhältnis zwischen Herr und Knecht in der betrieblichen Linienorganisation beschreibt er in fast kybernetischer Terminologie: »Es muss unten maximale Energie bereitstehen, die von oben mit minimaler Energie (auch ›Information‹ genannt) gesteuert werden kann.« Und wenn nicht pariert wird, droht »der Chef« mit Sanktionen, bis hin zur Entlassung, die bei ihm – keiner kann das so elegant-subtil formulieren wie Luhmann – »Aufzeigen der Mitgliedschaftsalternative« heißt.

Demgegenüber wisse der »neue Chef«, dass Konflikte oft eine große Belastung darstellten, daher seien »alle neueren Bestrebungen auf Entspannung gerichtet«. Die Arbeitspsychologie erfordere daher »viel Rücksicht auf seiten der Organisation«, der Mensch werde von ihr mittlerweile als »hochkomplexes, durch Selbstbewusstsein und Angst gesteuertes Handlungssystem« erkannt.⁷

Auch andernorts steht ein neuer Führungsstil an: »Führen unter den Bedingungen von Digitalisierung, Vernetzung, Individualisierung und Globalisierung erfordert (…) eine hohe Beweglichkeit in der Wahl des situativ zweckmäßigen Führungsstils. So ist beispielsweise gerade in kleinen interdisziplinären Projektteams nicht in erster Linie der klassische direktive Vorgesetzte, sondern vielmehr der transparent agierende Mentor gefragt. Das setzt geistige Flexibilität und ein hohes Maß an Empathie voraus.«⁸ Was sich wie aus einem Agilitätsratgeber abgeschrieben anhört, stammt aus der Feder von Generalmajor Reinhardt Zudrop, Kommandeur des Zentrums Innere Führung der Bundeswehr. Das deutsche Militär kann sich rühmen, schon vor Jahrzehnten die »innere Führung« erfunden zu haben, und sie ist auch beim derzeitigen Trend zur Agilität vorne mit dabei. Zudrops militärischer Rang hört sich zwar sehr nach hierarchischer Linienorganisation an, der agile Coach des Teams Verteidigung ist gleichwohl überzeugt, dass in der Bundeswehr von jeher agil geführt werde.

Das Bertelsmann-Barcamp Arbeiten 4.0 stellt zusammenfassend fest: »Moderne Führung geht einher mit fehlenden Hierarchien, temporären aufgabenbezogenen Netzwerken, situativer Kommunikation sowie einem Gleiche-unter-Gleichen-Selbstverständnis. ›Entscheidungen‹ sind nur noch logische Schlussfolgerungen der Bewertung von Rahmenbedingungen der Entscheidung durch das Team.«⁹ Weit und breit findet sich keine Fürsprecherin für den alten Chef, er wird zum Teufel gejagt mit der Parole »Unboss!« – so lautet der Titel eines erfolgreichen Managementratgebers aus Dänemark. »Unboss« bezieht sich dabei sowohl auf eine Person, den »Nicht-Boss«, als auch auf die Praxis des »Ent-Bossens«.¹⁰ Der CEO der Schweizer Pharmafirma Novartis gehört zu den Fans des Konzepts und rief unlängst zum konzernweiten »unbossing« auf – ihn selbst natürlich ausgenommen.¹¹

Dieser Wandel in der Rolle des Managements hat mit seinem Gegenstand zu tun. Ob es um das Herumtragen von Roheisen, das Montieren von Autos oder Codeentwicklung geht – andere Kulturen und Umgangsformen gehen mit der wachsenden Komplexität auf dem Weg von der Hand- zur Kopfarbeit einher. In dem Maße, in dem nicht mehr die Arbeitsleistung der Untergebenen im Vordergrund steht, sondern deren kreative Verausgabung bei gedanklicher Arbeit, ändern sich auch die Umgangsformen – der Ton macht die Musik: Auf der Baustelle geht es rauher zu als in der kognitiven Kreativklitsche, daher geht der neue Chef ganz behutsam vor. Er wird zum achtsamen Begleiter, agiert Ulrich Bröckling zufolge als »guter Hirte«, wendet »sanfte Selbst- und Sozialtechniken« an und verlässt sich auf den »zwanglosen Zwang des besseren Arguments«.¹² Auch wenn der »alte Chef« verschwunden, durch sanfte Coaches oder achtsame Kumpel ersetzt oder gleich gänzlich abgeschafft ist, seine Rolle vom Team mitübernommen wird, so ganz ohne Control geht es auch nicht.

Der algorithmische Boss

Da kommen digitale Überwachungstechnologien wie gerufen: Wir kennen sie aus dem Privatleben, zahllose Apps und Geräte erzeugen einen unerschöpflichen, nie versiegenden Datenstrom, verursacht durch unsere vielfältigen Aktivitäten, konzentriert auf den Plattformen der Digitalkonzerne, als Big Data gespeichert in der Cloud, um dort zu verwertbarer Information zu werden. In der Arbeitswelt wird digitale Technologie zum Instrument des Managements, zum automatisierten Kontrolleur und Manager. Dieses Phänomen wird auch als »algorithmischer Chef« bezeichnet, digitale Technologie füllt die entstandene Führungslücke aus.

Angesichts der vielen digitalen Tools ist die Fülle an Trackingdaten als Nebenprodukt kein Problem, das »richtige« Management kann sich im »Digital boardroom« bequem zurücklehnen. Besonders augenfällig ist das Phänomen in der Logistikbranche; in den Lagerhallen von Amazon zum Beispiel werden Arbeiterinnen unmittelbar von digitalen Geräten überwacht und gegängelt. Wie bei den Fließbandarbeitern in der Industrie bekommen sie ihr nächstes Ziel und den genauen Weg dorthin von einem Gerät vorgegeben. Ein Arbeiter bei Amazon erzählt, wir schreiben das Jahr 2017: »Wir sind Maschinen, wir sind Roboter, wir stöpseln unseren Scanner ein, wir halten ihn in der Hand, aber wir könnten ihn genausogut in uns selbst einstöpseln.«¹³

Dieses geradezu poetische Statement eines Quantifizierten, vom algorithmischen Boss Kommandierten, auf rein mechanisches Funktionieren Reduzierten erinnert an Kraftwerks berühmtes Werk »Die Mensch-Maschine«. Der Mensch aus Fleisch und Blut wird hier zum digital kontrollierten, roboterhaften Teil einer weltumspannenden Maschinerie. Ganz ohne Boss bzw. Herrschaft geht es also nicht: Er versteckt sich bloß in der digitalen Technologie selbst.

Die Stechuhr aus den Industrie- und Bürokratiebetrieben kennen viele nur noch aus Filmen, tatsächlich ist dieses altmodische Time-Tracking-Device aber in neuer Gestalt omnipräsent: Angestellte im Büro melden sich »im System« an, und auch Freiberufler nutzen Zeiterfassungs-Apps wie »Office Time« oder »On The Job«, um festzustellen, wieviel Zeit sie für ein Projekt, eine bestimmte Aufgabe oder einen bestimmten Kunden aufgewendet haben. Mit ihrer Hilfe können sie Arbeitszeiten unterschiedlichen Projekten zuordnen, Statistiken und danach gleich auf Templates basierende Rechnungen erstellen. Sie überwachen, ob ein Projekt im Zeitplan ist und das Budget eingehalten wird.

Mehr und mehr wird der Einsatz auch im Privaten, zum Managen der knappen Ressource Zeit im Freizeitbereich propagiert. Die App »Rescue Time« ist eher etwas für notorisch Abgelenkte und Prokrastinierende. Sie erfasst minutiös, wieviel Zeit mit welchen Aktivitäten, etwa Social Media, Surfen, E-Mails lesen, verbracht wird: »Wenn Sie eine Weile durchhalten, erhalten Sie wertvolle Einblicke in Ihre Gewohnheiten. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann dann der Arbeitstag optimiert werden.«¹⁴

Vermessung des Selbst

Die digitale Quantifizierung menschlicher Regungen kennen wir auch aus einem anderen Bereich, der sogenannten Freizeit. Beim Sport, wenn es um Gesundheit und Fitness geht oder bei Ernährungsfragen steht uns eine Vielzahl digitaler Helferlein zur Verfügung, die uns beim Vermessen, Optimieren, Vergleichen zur Seite stehen. Quantified Self heißt der Trend, von dem kaum ein Aspekt des Lebens ausgenommen bleibt. Startschuss der Quantified-Self-Bewegung war ein Kongress im Jahr 2011. Was als nerdige Subkultur begann, hat mittlerweile, gefördert und gefordert von einer ganzen Industrie, die Dimension eines Megatrends angenommen, auch in Deutschland verwenden 19 Millionen Menschen Fitness-Apps.¹⁵

Der Digitale Kapitalismus mit seinen Geschäftsmodellen rund um Daten, User und Algorithmen entdeckt immer neue Betätigungsfelder – derzeit hoch im Kurs: der Gesundheitssektor. Die Vehikel sind smarte Devices wie die Apple Watch und eine Vielzahl an Fitness- und Gesundheits-Apps. Die sind ausgemachte Datenstaubsauger: Die mit ihrer Hilfe erzeugten Rohdaten werden von ihren Betreibern mit Hilfe von auf Künstlicher Intelligenz basierenden Technologien zu wertvoller Information raffiniert, diese dann wiederum in Form lukrativer Dienste zurückgespiegelt, zum Beispiel um Nutzerprofile an Versicherungen zu verscherbeln und dergleichen mehr. Die Vernetzung der Schrittzähler und ähnlicher Geräte führt zu einer dauerhaften Olympiade der Körperfunktionen. 10.000 Schritte sind gut, aber 10.500 sind besser. Jeden Tag geht der Wettkampf aufs neue los.

Die Auswirkungen der tragbaren Datenstaubsauger gehen jedoch über die individuelle Vermessung hinaus. In der Tradition von Michel Foucault, von dem letztlich die Idee stammt, dass auf einer bestimmten Entwicklungsstufe des Kapitalismus nunmehr der Körper selbst und damit auch seine Aktivität kolonisiert, ausgeleuchtet und verwertet werde, sprechen die Philosophin Anna-Verena Nosthoff und der Literatur-, Kultur- und Wirtschaftswissenschaftler Felix Maschewski von »datafizierter Biopolitik«: »Neben dem via Smartwatch optimierten, fitteren und gesünderen Individuum gerät hierbei auch das Quantified collective, das quantifizierte Kollektiv, in den Fokus, dessen Wesen und Wege, mit behavioristischen Theorien und kybernetischen Praxen umstellt, immer genauer beschrieben und erfasst, immer tiefer durchdrungen – immer häufiger bestimmt scheinen.«¹⁶

Messen und Herrschen

Was im Privaten funktioniert, geht auch im Arbeitsumfeld – die Übergänge sind fließend. Sind soziale Tracking-Techniken und -Gewohnheiten im Freizeitbereich erst einmal etabliert und geübt – das Monitoring, das Erfassen, das Messen, das Berechnen, das Dokumentieren, das statistisch Auswerten, das Teilen, das Ranken, das Zurückspielen von Feedback ins System –, steht auch ihrer Akzeptanz und Praxis am Arbeitsplatz nichts mehr im Wege: Der »algorithmische Boss« wird, wie die Mitglieder meiner Laufgruppe, als Partner, Kumpel und Sportsfreund wahrgenommen. Der Soziologe Simon Schaupp, der sich ausgiebig mit Self-Tracking beschäftigt hat, formuliert die These, es handle sich insbesondere um »eine Technologie zur Rationalisierung individueller und kollektiver Arbeit«. Aus diesem Blickwinkel sehen Self-Tracking in der Freizeit durch den einzelnen und bei der Arbeit durch den Arbeitgeber aus wie zwei Seiten einer Medaille, beide sind geprägt durch den Imperativ, »fit for the job« zu werden. »Im Grunde können die meisten Self-Tracking-Anwendungen als Humankapital-Management-Technologien verstanden werden. Ob dieses Humankapital nun von einem Großkonzern, einem Staat, oder einem einzelnen ›Unternehmer seiner selbst‹ (Foucault) verwaltet wird – die buchhalterische Logik bleibt dieselbe«, so sein Fazit.¹⁷

In beiden Situationen finden sich die Subjekte zudem als kostenlose Datenlieferanten wieder. Das Grundprinzip des digitalen Kapitalismus, nach dem eine Armada an Usern, mit kostenlosen Diensten angelockt, einen ständigen Strom an verwertbaren Daten auf Plattformen liefert, der im nachhinein von diesen ausgewertet, raffiniert – um eine Analogie aus der Förderung und Veredelung eines anderen Rohstoffs, Rohöl, zu bemühen – und zu verwertbarer Information veredelt wird, wiederholt sich hier. Die fröhliche Laufgruppe, die kommunikativen Social Media Addicts, die getrackten Digitalarbeiter – aus Sicht des datenextraktiven Unternehmens schlicht Lieferanten kostenloser Arbeit. Die agil Arbeitenden müssen sich ständig auf Neuerungen einrichten, an neue Techniken, aber auch immer neue soziale und kommunikative Herausforderungen anpassen. Von den einzelnen wird erwartet, selbständig, proaktiv und eigenverantwortlich mit den »neuen Maschinen« Schritt zu halten.

»Agilität«, schreibt Phoebe Moore, »verlangt natürlich nach agilen Arbeiterinnen, agil in dem Sinne, dass sie auf ständige Veränderungen eingestellt und bereit sind, persönliche Veränderungen vorzunehmen; immer in Bewegung und mobil.«¹⁸ Die agile Workforce sieht sich mit neuen Anforderungen konfrontiert: Den Teammitgliedern wird durch die agilen Arbeitsmethoden zusätzlich affektive Arbeit aufgebürdet, sie müssen mit den technischen Herausforderungen und der Sustainable pace des Teams klarkommen und zusätzlich ein emotionales und affektives Change-Management an sich selbst exerzieren. Moore resümiert: Hier finde eine Aneignung unbezahlter »affektiver Arbeit« statt. Neuer Druck auf die Beschäftigten entstehe, weil diese mit »Turbulenzen« selbst fertigwerden müssen, zusätzlich würden »neue Anforderungen an Teamfähigkeit und den Umgang mit angeblich horizontalen Strukturen gestellt (…), die eine spezifische Subjektivität voraussetzen«.¹⁹ Das sind die berühmten Soft Skills, die von den Beschäftigten erworben, erhalten und gepflegt werden müssen, in Eigenregie und Eigenverantwortung.

Resilienz ist eine dieser neuen Sekundärtugenden, die ein Selbst aufruft, das belastbar, flexibel, widerstandsfähig ist, das »Coping-, Widerstands- und Anpassungspotential« mobilisieren kann und in der Lage ist, das »Nichterwartbare zu erwarten« (Ulrich Bröckling). Gleichzeitig muss es immer auch das Scheitern vor Augen haben, denn »das resiliente Selbst bewährt sich im Futur II: Ob jemand ausreichend widerstands- und anpassungsfähig ist, weiß man immer erst im nachhinein, wenn er oder sie es gewesen sein wird.«²⁰

Dadurch wird Kooperation von Konkurrenz ununterscheidbar, Tracking zum Wohlbefinden aus Sorge ununterscheidbar von affektivem Data-Mining für das Unternehmen. Eine Art Stockholm-Syndrom gegenüber dem Unternehmen stellt sich ein, alle kämpfen darum, einbezogen zu werden, dazugehören zu dürfen, ja geliebt zu werden von einer Maschinerie, die sie gleichzeitig quält und gefangenhält.

Das Paradox sich selbst managender Arbeiterinnen tritt ein, die sich in zwei Persönlichkeiten aufspalten, in Selbstunternehmerinnen einerseits und Selbstproletarier andererseits, in Dompteur und dressierte Kreatur in einer Person. »Als aufgespaltene Persönlichkeiten«, analysiert Phoebe Moore dieses Phänomen, »mit einem inneren Manager, der einen inneren Arbeiter ausbeutet, werden die Arbeiter angehalten, ihre affektive Arbeit zu regulieren und zu quantifizieren, und damit Subjekte des und Beherrschte durch das Kapital zu bleiben.«²¹

Der Chef ist verschwunden, Hindernis und Gegner wird das eigene Unvermögen, die Tickets zu bewältigen, Empathie und Kommunikation zu bewältigen. Die Grenzen zwischen Management und Arbeitern verschwimmen ebenso wie die zwischen Arbeit, Identität und Leben. Der Philosoph Slavoj Zizek beschreibt diese Spaltung der kreativen Teamarbeiterinnen ebenfalls: »Sie sind für den Erfolg des Unternehmens verantwortlich, während ihre Teamarbeit auch den Wettbewerb untereinander und mit anderen Gruppen mit sich bringt. Als Organisatoren des Arbeitsprozesses werden sie dafür bezahlt, eine Rolle zu spielen, die traditionell den Kapitalisten oblag. Dergestalt bekommen sie mit all den Sorgen und Verantwortlichkeiten des Managements, wobei sie doch immer nur bezahlte Arbeitnehmer mit unsicherer Zukunft bleiben, das Schlechteste aus beiden Welten ab.«²²

Um das Bild vom Anfang aufzunehmen: Das Pferd dreht von nun an selbständig seine Runden in der Managementmanege, vollführt seine Kunststückchen aus eigenem Antrieb, korrigiert sich selbst, hält sich durch Feedback in der richtigen Bahn, und der Dompteur kann auf der Tribüne Platz nehmen und sich bequem zurücklehnen.

Anmerkungen

1 Harry Braverman: Die Arbeit im modernen Produktionsprozess, Frankfurt (Main), New York 1985, S. 60

2 Stuart Umpleby: »Definitions of Cybernetics«, Asc-cybernetics.org, 1982; revised 2000

3 Stafford Beer: Kybernetik und Management. 21. Kapitel: Fortschritt auf dem Weg zum kybernetischen Unternehmen (Nachtrag zur 3. Auflage aus dem Jahre 1967), S. 255

4 Andreas Boes et al.: »Lean« und »agil« im Büro, Bielefeld 2019, S. 12 f.

5 Stafford Beer: Kybernetik und Management. S. 265

6 Niklas Luhmann/Jürgen Kaube: Der neue Chef, Berlin 2016, S. 38

7 Ebd., S. 90

8 Reinhardt Zudrop: »Zum Verständnis von Agilität«, in: Digitalforum Führen 2019, 7.11.2018

9 Bertelsman-Stiftung: Arbeiten 4.0. Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Ergebnisse des BarCamps Arbeiten 4.0, 2015

10 Jacob Bøtter, Lars Kolind: Unboss. E-Book, Kopenhagen 2012

11 Dirk Schütz: »›Unboss your company‹: Die Novartis-Revolution«, in: Handelszeitung, 5.7.2019

12 Ulrich Bröckling: Gute Hirten führen sanft. Über Menschenregierungskünste, Berlin 2017, S. 9

13 Daniel Bakir: »Aufstand der Päckchen-Roboter«, in: Stern, 25.11.2013

14 www.rescuetime.com

15 Statista: »Fitness«, https://de.statista.com/outlook/313/137/fitness/deutschland

16 Anna-Verena Nosthoff/Felix Maschewski: Die Gesellschaft der Wearables: Digitale Verführung und soziale Kontrolle, Berlin 2019, S. 12

17 Simon Schaupp: Digitale Selbstüberwachung: Self-Tracking im kybernetischen Kapitalismus, Heidelberg 2016, S. 81, S. 14

18 Phoebe V. Moore: The Quantified Self in Precarity: Work, Technology and What Counts, London 2017, S. 64

19 Phoebe V. Moore: »Agiles Arbeiten und Messung des Affektiven«, in: Florian Butollo/Sabine Nuss (Hg.): Marx und die Roboter: Vernetzte Produktion, Künstliche Intelligenz und lebendige Arbeit, S. 237–254, S. 239

20 Ulrich Bröckling: Gute Hirten führen sanft, S. 134

21 Phoebe V. Moore: The Quantified Self in Precarity, S. 40

22 Slavoj Zizek: Pandemic! Covid-19 Shakes the World, Cambridge 2020, S. 25

Timo Daum arbeitet als Hochschullehrer in den Bereichen Online, Medien und digitale Ökonomie. 2019 erschien sein Buch »Die Künstliche Intelligenz des Kapitals«.

Timo Daum: Agiler Kapitalismus. Das Leben als Projekt, Edition Nautilus, Hamburg 2020, 208 Seiten, 16 Euro

Vorstellung und Diskussion des Buchs mit dem Autor am 14. Oktober, 19 Uhr in der jW-Ladengalerie. Um verbindliche Anmeldung zur Teilnahme unter ladengalerie@jungewelt.de wird gebeten. Liveübertragung auf www.jungewelt.de/­lesewoche

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Debatte

  • Beitrag von Joel K. aus G. ( 6. Oktober 2020 um 23:27 Uhr)
    Das Ausbeutungssystem wird systemischer, d.h. unabhängiger von Personalien. Die vormals Geführten müssen sich selbst führen, wenn sie ihren Arbeitsplatz behalten wollen. Die eigene Identität muss dabei durch die Corporate Identity ersetzt werden (früher erhofft, nun systemisch gefordert). Der Chef schreitet in dieser Systemlogik nur ein, um Macht auszuüben, sei es um Lohnanpassungen zu deckeln, abzumahnen oder zu kündigen. Als nächstes wird der latent psychopathische Vorgesetzte durch emotionslose Algorithmen ersetzt. Dann sind die »gläsernen« Lohnabhängigen kein Fall mehr für die Couch, sondern sollten endlich zwischen blauer oder roter Pille wählen. Wenn es dann nicht schon zu spät ist. (Kleine Hilfe: Die rote Pille ist die, die zur unbequemen Wahrheit führt.)

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