Aus: Ausgabe vom 21.02.2017, Seite 12 / Thema

Kommando im Kopf

Beschäftigte vor allem von IT-Unternehmen organisieren ihre Arbeitsabläufe in wachsendem Maße selbst. Damit wird aus dem äußeren Befehl ein innerer, der Leistungsdruck steigt

Von Marcus Schwarzbach
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Arbeiten rund um die Uhr. Die Managementliteratur preist die neuen Arbeitsbedingungen als Befreiung von starren Anweisungen. In Wirklichkeit verschwimmt die Grenze von Arbeit und Freizeit

Technische Neuerungen verändern immer auch Arbeitsabläufe. Die Informationstechnologie (IT) ist dabei oft Vorreiterin für Entwicklungen in anderen Branchen. Die Propagierung von »Agilität« ist dafür ein bezeichnendes Beispiel. Richard Pascale, Vordenker der Unternehmensberatung McKinsey, hat diesen Ansatz entwickelt. »Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen«, lässt sich auf ­onpulson. de, einem Portal, das »Wissen für Unternehmer und Führungskräfte« bereithält, nachlesen. Agilität, das klingt nach Flexibilität und Geschwindigkeit. Es geht dabei immer um eine grundlegende Umgestaltung der Arbeitsabläufe. Agile Unternehmen beginnen, sich selbst »konsequent in allen Bereichen vom Kunden her zu denken«, sagt Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim.1

Der Druck der Kunden wird auf die Beschäftigten übertragen. Bei Agilität gilt die IT-Branche als Paradebeispiel. Aber Elemente dieses Steuerungskonzeptes sind auch in anderen Bereichen zu erkennen. Nach dem Prinzip der »Servant leadership« soll die Führungskraft »damit den Reifegrad der Mitarbeiter erhöhen, um den Teams weitere Verantwortung übertragen zu können«, so Fischer im Beraterdeutsch. Das heißt, die Beschäftigten müssen sich in eigener Verantwortung direkt am Kunden orientieren. Das Arbeitsverhältnis soll zum Verhältnis »Dienstleister gegenüber Kunde« werden, um so scheinbar aus dem Arbeitnehmer einen »Unternehmer im Unternehmen« zu machen. Die Technik ermöglicht das Arbeiten in der Cloud, also ein Arbeiten unabhängig von Zeit und Raum. Auch das gehört zur Agilität.

Wo und wann der Beschäftigte programmiert, die nächsten Projektschritte plant oder Abstimmungen mit Teammitgliedern der Abteilung vornimmt, ist seine Sache. Vorgaben erfolgen oft über Zielvereinbarungen. Bei Achim Mollbach von der Unternehmensberatung Kienbaum hört sich das so an: Das agile Unternehmen »ermutigt Mitarbeiter, aktiv und schnell individuelle Lösungen an der direkten Kontaktstelle zum Kunden zu entwickeln, anstatt auf zentrale Vorgaben zu warten oder durch zu viele und zu starre bürokratische Planungs-, Kontroll- und Reportingaktivitäten gelähmt zu werden«.2 Dieses beteiligungsorientierte Konzept ist jedoch problematisch, wenn die Ziele – wie so oft – zu hoch angesetzt werden.

Statt direkten Arbeitsanweisungen zu folgen, organisieren die Beschäftigten einen Teil der Arbeitsabläufe selbst. Somit bestehen Handlungsspielräume, welche Mittel eingesetzt werden, um ein Ziel zu erreichen. »Mit Zielen können Sie ja wirklich einiges steuern. Sie können auch Mitarbeiter unter Druck setzen«, so ein Betroffener.3

Disziplinierende Angst

Abhängig Beschäftigte sollen also unter Leistungsdruck stehen, als wären sie Selbständige. Viele nehmen es zunächst als Befreiung vom bisherigen Prinzip »Befehl und Gehorsam« wahr, da sie auf den ersten Blick eigenverantwortlich Entscheidungen treffen können. »Wie der Alkohol kann auch diese Steuerung Hoch- und Glücksgefühle auslösen, die im Kern gesteigerte Macht- und Selbstwertgefühle sind«, sagt der Philosoph Klaus Peters. Sie folgen aus der scheinbaren eigenen Entscheidungsbefugnis. »Diese Symptome sind nicht etwa für Spinner oder Opportunisten reserviert, sondern sie gehören wesentlich zum System der indirekten Steuerung. Allerdings häufen sie sich bei Berufsanfängern, die noch ein unverbrauchtes Kraft- und Gesundheitsreservoir für eine Arbeit ohne Ende mitbringen«, so Peters.4

Erst nach und nach und bei fortgeschrittener Arbeit an einem »Projekt«, wie es schönfärberisch heißt, erkennen die Beschäftigten, dass die Dokumentation der Arbeitszeit eine Absicherung dem Unternehmen gegenüber darstellt. Können nämlich die Ziele nicht erreicht werden, gibt es Druck. Es drohen Versetzungen auf schlechter bezahlte Stellen, Verlagerung von Aufgaben an andere Standorte oder Kündigungen. Der einzelne Beschäftige wird in eine Position versetzt, in der er nicht mehr vom Vorgesetzten angewiesen, sondern unmittelbar durch den Druck des Marktes gesteuert wird.

Eine Studie der Haufe-Akademie, eines privaten »Anbieters für die betriebliche Qualifizierung von Menschen und Unternehmen«, macht die Entwicklung deutlich. Die Mehrheit der Befragten (77 Prozent) gibt an, »heute schon in einem Unternehmen zu arbeiten, das sie als eher selbstgesteuert wahrnehmen«.5

Das Beispiel eines hochqualifizierten Angestellten, der von einem Konzertbesuch berichtet, verdeutlicht die wachsende Unfähigkeit, in der Freizeit überhaupt noch entspannen und von der Arbeit »abschalten« zu können: »Wenn man in allerletzter Minute da noch hinfährt, ist das halbe Konzert schon rum, ehe ich überhaupt mal beginne, mich auf die Musik zu konzentrieren, denn dies und jenes schwingt noch nach, und plötzlich ist man nicht bei Mozart, sondern beim Mineralölverbrauch in England.«6

Ulf Kadritzke von der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin schildert in einer Studie die Problematik der Trennung von Arbeit und Privatleben. Fast jeder vierte befragte Beschäftigte weist auf Konflikte zwischen den betrieblichen Zeiterfordernissen und den Ansprüchen an die persönliche Lebensgestaltung hin. Die Hälfte der Angestellten leidet darunter, dass private Interessen den beruflichen Anforderungen untergeordnet werden.

Auch Angstgefühle spielen dabei eine Rolle. Das Gefühl, den Ansprüchen nicht gerecht zu werden, beispielsweise um die ehrgeizige Zeitplanung einhalten zu können, führt zu einem schlechten Gewissen. »Es geht um eine Situation, in die ein hochqualifizierter Softwareentwickler gerät, indem er unglücklicherweise gerade dann, wenn er in Urlaub fahren will, mit einem akuten und unaufschiebbaren Arbeitsproblem konfrontiert wird. Ein Arbeitskollege, der vermutlich eine höhere Position als der Betroffene innehat, repräsentiert dabei die Logik des Arbeitssystems. Der Gesamtkontext dieser Arbeitssituation führt dazu, dass der Betroffene zwar wegfahren, doch am Urlaubsort im Prinzip keinen Urlaub machen kann, da er immer ›online‹ zu sein hat.«7

»Diese Angst macht krank und produziert ihrerseits genau das, was die sozialdarwinistische Hegemonie beabsichtigt: weitere Spaltungen in der Gesellschaft. Und die Gewinner von heute verausgaben sich und können morgen selbst in den Abgrund der Erschöpfung getrieben werden«, kritisiert Wolfgang Hien, Lehrbeauftragter der Universität Bremen.8

»Der Motor dieser Psychodynamik ist die Angst – die Angst, als nicht leistungsfähig dazustehen, die Angst, das Projekt zu verlieren, die Angst, den Boden unter den Füßen zu verlieren, die Angst, den eigenen biographischen Entwurf zur Makulatur zu machen. Es ist nicht ein äußerer Befehl, sondern ein innerer. Das ist gegenüber der alten Kommandologik des Industriesystems der Unterschied«, sagt der Gesundheitswissenschaftler Hien. »Die Markt- und Projektlogik verlängert sich als unerbittliches Kommando ins Innere des Subjekts.« Und das in »Bereichen, die noch vor Jahren als kreativ und nicht entfremdet hochgelobt wurden, wie z. B. der IT-Arbeit«.

Standardisierung und Kontrolle

Wird agile Unternehmensführung häufig mit der Verlagerung von Verantwortung auf Beschäftigte verbunden, zeigen sich bei entsprechender Softwareentwicklung durchaus gegenläufige Tendenzen. Unter den Stichworten »lean« und »agil« erfolgt die Organisation von Kopfarbeit an einem »digitalen Fließband«. Welche neuen Formen der Arbeitsorganisation dabei entstehen und welche Folgen dies für die Beschäftigten hat, haben Wissenschaftler des Instituts für Sozialwissenschaftliche Forschung (ISF) München im Auftrag der Hans-Böckler-Stiftung erforscht. »Die Übertragung von Lean-Konzepten aus der Fertigung und der Einsatz von agilen Methoden aus der Softwareentwicklung sind zu einem neuen strategischen Trend in den Angestelltenbereichen geworden«, erklärt Andreas Boes vom ISF. Das Forscherteam hat in Betrieben Entwicklungen untersucht und dafür mehr als 200 Interviews geführt.9

»Wir haben es hier mit einem neuen industrialisierten Entwicklungsmodell zu tun, das sich in der Softwareindustrie flächendeckend durchsetzt und zunehmend auch in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen klassischer Industrieunternehmen zum Einsatz kommt«, betont Boes. Das Prinzip, auch Kopfarbeit zu standardisieren, einer zeitlichen Taktung zu unterwerfen und sowohl das Expertenwissen als auch die individuellen Arbeitsergebnisse für alle transparent zu machen, verfolgen mittlerweile immer mehr Unternehmen. Deutlich wird: Es zeichnet sich eine grundlegende Wende in der Organisation von Arbeit und Wertschöpfung in den Büros der Angestellten ab.

Die Softwareindustrie steht exemplarisch für diese Entwicklung. Die »agile« Projektmanagementsoftware »Scrum« führt in vielen Bereichen eher zu permanenter Kontrolle der Beschäftigten. Denn auch Abläufe in der IT können zunehmend – ähnlich der Entwicklung in der Automobilindustrie in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts – standardisiert werden. Einige Fachautoren sprechen in diesem Zusammenhang bereits von einer Industrialisierung der IT. Diese Standardisierung hat weitreichende Folgen. Beschäftigte sind einfacher zu überwachen, Serviceleistungen werden über das Internet zur Verfügung gestellt und können auch von kleineren Unternehmen ausgelagert werden.

Scrum ist eine Software, die der Ausgestaltung von IT-Entwicklungsprojekten dient. Ein wichtiger Aspekt ist die gemeinsame Planung der Arbeitsaufgaben im Team. In einem sogenannten Sprint planning werden neue Aufgaben definiert, geschätzt und nach Prioritäten erfasst. Wissenschaftler sahen anfangs bei Scrum »Emanzipationspotentiale für die Beschäftigten«. Denn im Team wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, es erfolgt ein Austausch über Probleme im Planungsprozess. »Der Schätzprozess soll die Arbeitsplanung des Teams demokratisieren. So soll es vor Überlastung durch das Management geschützt werden«, erläutert Stefan Sauer vom ISF München in der vom gewerkschaftsnahen Bund-Verlag herausgegebenen Zeitschrift Computer und Arbeit (2/2014).

Am digitalen Fließband

Die Entwicklung geht jedoch in eine andere Richtung. Scrum ist für hochqualifizierte Beschäftigte »ein Verlustgeschäft; sie werden dann in einen durchgetakteten Arbeitsprozess eingebunden, der sie einem hohen Zeit- und Rechtfertigungsdruck aussetzt, ihnen keine Möglichkeiten bietet, über die Verausgabung ihrer Arbeitskraft mit zu verfügen. Wissensarbeit wird dann am »digitalen Fließband« organisiert, betont Andreas Boes vom ISF München.10 Enormer Druck entsteht einerseits wegen »der hohen Transparenzanforderungen«, denn im Planungsstadium müssen die Programmierer ihre Arbeitsweise offenlegen. Vor allem die Einschätzung, wieviel Zeit für einzelne Programmierschritte benötigt wird, setzt die Arbeitenden bei der Umsetzung unter Zeitdruck. Über Scrum werden detailliert Arbeitspakete erfasst, was der Planung dienen soll. Andererseits entsteht sozialer Druck innerhalb der Teams, denn es wird gemeinsam über das Vorgehen gesprochen, entsprechend erwarten Teammitglieder die Umsetzung. »Vor möglichen Unterauslastungen des Teams schützt neben der potentiell möglichen späteren Kontrolle durch Vorgesetzte schlichtweg der soziale Druck im Team«, sagt wiederum Sauer in Computer und Arbeit.

Die IT-Entwicklung galt bisher als vergleichsweise wenig standardisiert. Durch Scrum kann jetzt zunehmend Druck auf die Beschäftigten ausgeübt werden. »Das ist mein Fließband«, erläutert ein Programmierer seine Erfahrungen mit Scrum. »Der SAP-Betriebsrat Ralf Kronig beklagt, dass eine ursprünglich ganzheitliche Arbeit bei SAP immer mehr in kleine standardisierte Module zerlegt und damit die Arbeit extrem verdichtet wird. Kronig spricht explizit von einer Re-Taylorisierung«, führt der Bremer Arbeitsforscher Wolfgang Hien aus.11

Die Beispiele zeigen, dass die zukünftige Entwicklung der digitalen Arbeit nicht durch einen Dialog vorangetrieben wird, wie es Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles suggeriert. Eine klare Position für die Arbeit der Zukunft formulieren die Unternehmen durchaus öffentlich. Deutlich hat die Daimler AG in ihrem Beitrag zum »Weißbuch Arbeit 4.0« des Bundesarbeitsministeriums formuliert: »Flexible Beschäftigungsformen wie Zeitarbeit, befristete Arbeitsverhältnisse, Teilzeit und selbständige Tätigkeiten ermöglichen den Unternehmen die notwendige Anpassungsfähigkeit in bezug auf ein volatiles Umfeld.«

Wissenschaftsprojekte sollen Verschlechterungen aus Sicht der Beschäftigten scheinbar verschleiern. Das Bundesministerium für Wirtschaft fördert ein Forschungsprojekt zu »Social manufacturing« und Industrie 4.0. Bei Social manufacturing »wird die Interdependenz der Elemente Mensch, Technik und Organisation eines Produktionssystems in den Vordergrund gerückt«, erklärt Hartmut Hirsch-Kreinsen, Professor der Technischen Universität Dortmund. Er verspricht »weitgehend selbstbestimmtes informelles Arbeitshandeln« durch dieses Projekt.12 Die betriebliche Realität sieht anders aus – wie das Beispiel »Agilität« verdeutlicht.

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Arbeiten im Urlaub: Der Angestellte eines Unternehmens darf zwar in Urlaub fahren, aber unaufschiebbare Anforderungen verlangen, sich auch am ­Ferienort mit dem jeweiligen »Projekt« zu beschäftigen

Was tun?

Die geschilderten Entwicklungen sind vielen Betriebsräten der IT-Industrie bekannt und stellen den Ausgangspunkt der Überlegungen von Wilfried Glißmann, Betriebsrat bei IBM, und dem Philosophen Klaus Peters dar. Um sich von dem Negativ­image als »Kontrolleur der Belegschaft« lösen zu können, hat der Betriebsrat von IBM Düsseldorf gemeinsam mit der IG Metall und dem Philosophen Peters eine neue Kampagne entwickelt.

Denn Gewerkschafter und Betriebsräte, die gegen diese Entwicklungen vorgehen möchten, müssen nicht nur dem Unternehmen, sondern auch den Beschäftigten gegenüber agieren. Die Belegschaft muss für das Thema sensibilisiert werden – und es muss verdeutlicht werden, dass es kein individuelles Problem, sondern durch die Unternehmenssteuerung und Personalplanung bedingt ist. Wichtig ist bei diesen Überlegungen, dass die IT-Spezialisten intuitiv das Dilemma spüren, in dem sie sich befinden. Nur wenige trauen sich aber, das Problem offen anzusprechen. Und erst recht nicht in der Betriebsöffentlichkeit. Keiner möchte im ständigen Kampf um Zielerreichung, Umsatz und Kundengewinnung Schwächen zeigen.

Mit geeigneten Formen der Gegenmacht wird beim IBM-Betriebsrat seit Jahren experimentiert. Wiederholte Aktionsmonate sollen die Vereinzelung der einzelnen Arbeitnehmer durchbrechen. Im Rahmen einer »Monat der Besinnung« genannten Aktion hat der IBM-Betriebsrat die neuen betrieblichen Probleme systematisch herausgearbeitet: Erst wurden anonymisierte Erfahrungsberichte mit den veränderten Arbeitsbedingungen per E-Mail an die Belegschaft gesandt, dann wurden die neuen betrieblichen Probleme auf mehreren Diskussionsveranstaltungen systematisch herausgearbeitet.

»Die Konstitution von Gegenmacht in den Unternehmen wird in Zukunft jedenfalls durch das Nadelöhr der Auseinandersetzung des einzelnen Arbeitnehmers mit der Ambivalenz seines eigenen Willens gehen müssen«, erläutert der Philosoph Klaus Peters. Deshalb wird nicht nur das Problem der zunehmenden Belastung am Arbeitsplatz angesprochen, sondern es werden auch Lösungsansätze genannt. Etwa durch Betriebsvereinbarungen. Nur so kann der Belegschaft klar werden, dass kollektiv Veränderung möglich ist.

Die Mitbestimmungsrechte bieten Chancen zur Gegenwehr. Die Einbeziehung der Beschäftigten ist aber der entscheidende Faktor. Es gibt einen »Kampf um die Köpfe«. Die Beteiligung der Arbeitnehmer ist für Betriebsräte aufwendig, aber auch ein demokratisches Element. Der Betriebsrat agiert nicht nur als »Stellvertreter«, sondern stellt sein Vorgehen offensiv dar. Es stärkt auch seine Position dem Unternehmen gegenüber.

Inzwischen haben die Unternehmensvertreter dies erkannt. So betont der Präsident des Bundesverbandes der Arbeitsrechtler in Unternehmen (BVAU), Alexander Zumkeller, eine Hauptforderung sei, das bei digitaler Arbeit bedeutsame »Mitbestimmungsrecht des Paragraphen 87 Absatz 1 Nummer 6 Betriebsverfassungsgesetz (Mitbestimmung bei Einführung von Technologien, die dazu bestimmt – nicht nur geeignet – sind, Leistung und Verhalten zu kontrollieren – mit entsprechendem Verwertungsverbot)« einzuschränken.13 Es bleibt also eine spannende Auseinandersetzung um die Arbeit der Zukunft – nicht nur in der IT-Industrie.

Anmerkungen

1 www.haufe.de/personal/hr-management/agilitaet/­dimensionen-der-agilitaet-agil-werden-in-sechs-schritten_80_378526.html

2 Siehe www.pr-journal.de/lese-tipps/studien/16203-studie-­unternehmen-nicht-fit-fuer-veraenderungen-­topmanager-stehen-mehr-agilitaet-im-weg.html

3 Thomas Breisig / Susanne König / Mette Rehling / Michael Ebeling: Sie müssen es nicht verstehen, Sie müssen es nur verkaufen. ­Berlin 2010, S. 310

4 Siehe Klaus Peters: »Woher weiß ich, was ich selber will?«, www.labournet.de/diskussion/arbeitsalltag/peters.html

5 Studie »Smart Workforce – Arbeitswelten der Zukunft«, www.haufe.de/personal/hr-management/agile-organisation-mitarbeiter-sollen-ans-steuer_80_366806.html

6 Zit. n. Ulf Kadritzke: Hochqualifizierte Angestellte und Manager unter Druck, www.competence-site.de/content/uploads/6d/05/Arbeitszeit-von-Managern.pdf

7 Wolfgang Hien: Kranke Arbeitswelt, Hamburg 2016, S. 83

8 Ebd., S. 156

9 Siehe www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/63056_106349.htm

10 Andreas Boes et al.: Arbeitswelt der Zukunft zwischen »digitalem Fließband« und neuer Humanisierung, in: Lothar Schröder / Hans-Jürgen Urban (Hrsg.): Gute Arbeit. Ausgabe 2016. Frankfurt a. M. 2015, S. 232

11 www.verein-agl.de/eroeffnungsrede

12 Hartmut Hirsch-Kreinsen / Peter Ittermann: Arbeit und Industrie 4.0 als »Social Manufacturing«, in: Schröder/Urban, a. a. O., S. 145

13 www.haufe.de/personal/arbeitsrecht/bmas-kommentar-zum-weissbuch-arbeiten-40_76_388376.html

Marcus Schwarzbach, Berater für Betriebsräte, ist Autor von »Work around the clock? Industrie 4.0, die Zukunft der Arbeit und die Gewerkschaften«, Papyrossa-Verlag, Köln 2016, 138 S., ­Euro 12,90.

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