»Der Klassenkampf findet auf der betrieblichen Ebene statt«

Die oft miesen Arbeitsbedingungen und der hohe Ausbeutungsgrad in der Reinigungsbranche sind bekannt, auch wenn relativ wenig darüber berichtet wird. Wie läuft es in der Reinigungskooperative, die Sie in Berlin gegründet haben?

Gut. Die Idee von so vielen Kollektiven ist ja erst mal, alles gemeinsam zu entscheiden: als Kollektiv, im Plenum, basisdemokratisch. Und das kann gut funktionieren. Aber es gibt häufig oder vielleicht auch immer Leute, die unternehmerische Verantwortung übernehmen, und Leute, die eher einfach ihren Job machen. Dann entsteht so eine informelle Hierarchie, und das wird häufig als Problem angesehen. Das kann selbstverständlich tatsächlich ein Problem sein, aber es kann auch einfach nützlich sein. In der Reinigungskooperative war die Idee: Es gibt einen inneren Kreis und einen äußeren Kreis. Der innere macht Verwaltungsaufgaben. Also E-Mails beantworten, diese ganzen Abrechnungsgeschichten, Rechnungen sowie Zeiten schreiben, also sowohl gegenüber den Kundinnen und Kunden als auch für die Lohnabrechnungen.

Wie kam es zu der Gründung?

Ich mache die Gründungsberatung seit langer Zeit, und wir hatten die Initiative mit der Idee gestartet, Kollektivbetriebe zu gründen. Wir haben uns das so überlegt, wie Kapitalisten das im Prinzip auch machen: Wo ist eine Marktlücke, in die wir reingehen? Und dann …

Dann ein Startup.

Genau. Dann haben wir professionell ein Unternehmen gegründet und die Leute dafür gesucht. Viele linke Kollektive sind ja berüchtigt dafür, dass sie schlecht bezahlen, dass die Löhne niedrig sind. Ich glaube, das liegt ein bisschen daran, dass die häufig in schwierigen Branchen gegründet werden, die schlecht bezahlen. Im Restaurant hast du eine geringe Gewinnmarge, egal ob du einen Chef hast oder nicht. Du wirst einfach nicht reich von einem Buchladen oder einer Kneipe. So ist es halt. Aber wie gesagt, ein Kollektiv zu gründen, das war die Idee. Denn ich dachte mir: Es gibt noch keins. Alle Leute brauchen Reinigungen. Also machen wir das selbst, oder? Aber nicht in jedem Büro wird gereinigt. Im Restaurant oder in der Wohnung putzt man entweder selbst oder bezahlt jemanden. Aber es gibt halt keinen fairen oder kollektiven Anbieter.

Wollten Sie damit auch ein Beispiel schaffen, damit sich andere daran orientieren?

Ja, und auch weil ich dachte, dass die Leute, die im Reinigungssektor arbeiten, selbst oft nicht die Ressourcen haben, um eine Genossenschaft zu gründen. Von denen gibt es ja auch genügend. Aber die Leute, die nach Berlin kommen oder nach Deutschland im allgemeinen und hier putzen, haben häufig nicht die Möglichkeiten, um sich zu überlegen: Ja, ich könnte mal ein Kollektiv oder eine Genossenschaft gründen oder die Genossenschaftsverbände abklappern. So was muss man erst mal kennen und sich mit der Bürokratie rumschlagen, um so etwas selbst zu gründen. Und dann dachte ich, als Anwalt kann ich diese Gründungsberatung anbieten. Wer, wenn nicht ich, hat schließlich die Ressourcen, um so etwas zu starten?

Ihr »Praxisleitfaden für selbstorganisierte Unternehmen« wurde 2024 veröffentlicht und umfasst 568 Seiten. Wie lange haben Sie daran gearbeitet?

Das waren 13 bis 14 Jahre, immer neben dem Job. Manchmal gebe ich auch noch Seminare an der Uni, Workshops mit Studis. Manchmal auch bei einer Jugendorganisation.

Wie kommt es, dass demokratische Arbeitsplätze für Sie zu so einem zentralen Thema geworden sind, dass Sie darüber ein detailliertes Buch geschrieben haben?

Der Arbeitsplatz wirkt sich einfach krass aufs ganze Leben aus, und da gibt es meistens null Mitsprache. Vor einiger Zeit hatte ich einen Fall vor Gericht, da hat jemand eine Abmahnung bekommen, weil er vor Dienstende zehn Minuten auf Toilette war und sich angeblich nicht ordentlich abgemeldet und zurückgemeldet hat. Der arbeitete zu dem Zeitpunkt seit 20 Jahren da, kriegt eine Abmahnung, weil er kotzen musste und die Linie verlassen hat. Das sind halt so die Arbeitsrealitäten, mit denen wir arbeitsrechtlich zu tun haben.

Sie schreiben auch von einer Monarchie, die den Arbeitsalltag beherrsche. Was genau meinen Sie damit?

In dem Fall ist es ein internationaler Konzern, der die Leute dann wegen so einem Scheiß abmahnt, und so etwas geht den Leuten an die Substanz. Also es ist ja ein Großteil des Tages und des Lebens, den man auf Arbeit verbringt. Und wenn du dann scheiße behandelt wirst, dann kratzt das am Selbstwertgefühl. Also mal ganz abgesehen von Fragen der Gerechtigkeit und dergleichen. Ich glaube, ein Großteil von diesem ganzen Rechtsruck hat damit zu tun, dass die Leute sich vor allem auch auf der Arbeit nicht gesehen fühlen, übergangen werden, bei Betriebsschließungen einfach entlassen werden. Gerade Leute aus dem Osten haben die Erfahrung gemacht, dass sie oder ihre Eltern, nachdem ihr Betrieb einfach von irgendwelchen Wessis übernommen worden war, aus der Firma entlassen wurden.

Wieso führt so was zu einem Rechtsruck und nicht zu einem Linksruck?

Weil die Leute das Gefühl haben, sie wurden im Stich gelassen, auch von den Gewerkschaften. Es gibt diese spannende Studie von der Otto-Brenner-Stiftung zur EU-Parlamentswahl von 2024, die ergeben hat, dass dort, wo die Leute positive Erfahrungen mit betrieblicher Mitbestimmung gemacht haben, tatsächlich sowohl Demokratiefeindlichkeit als auch rassistische oder andere rechtsextreme Einstellungen zurückgegangen sind. Wenn die Leute das Gefühl haben, sie werden gehört, sie werden auf Augenhöhe behandelt und sie haben eine Möglichkeit der Mitgestaltung im Betrieb, dann lassen autoritäres Denken, Demokratiefeindlichkeit und rassistische Einstellungen nach.

Wie sind Sie ursprünglich auf die Idee gekommen, sich mit diesem Thema zu befassen?

Ich war schon immer irgendwie politisch aktiv. Aber ich bin erst ganz am Ende meines Studiums darauf gekommen, dass Arbeitsrecht, also diese betriebliche Ebene, das ist, wo der Klassenkampf stattfindet. Viele Leute, die Jura studieren, denken: Okay, wenn man was Politisches machen will, dann geht man entweder in Parteien, also die der parlamentarischen Demokratie, oder in solche NGO-Geschichten. Und dann habe ich erst ziemlich zum Schluss von meinem Studium das Arbeitsrecht entdeckt und dachte: Krass, ja!

Dass Elon Musk so reich ist oder Susanne Klatten von BMW, das liegt ja daran, dass im Unternehmen die Verteilung so gestaltet ist. Klar kann man sagen »Tax the rich« (Besteuert die Reichen, jW). Da bin ich großer Fan von. Aber es ist ja sozusagen eine Korrektur dessen, was auf betrieblicher Ebene schiefgelaufen ist.

Wie absurd ist es schließlich, dass die reichsten Leute solche wie die Aldi-Brüder und der Lidl-Gründer sind? Das liegt ja daran, dass die Leute an der Kasse wenig verdienen, und dadurch werden andere megareich. Also ist es eine Frage der innerbetrieblichen Entscheidung, wo das Geld hingeht. Wenn das demokratisch entschieden werden würde, dann bräuchte man auch keine Reichensteuer.

Nach der Lektüre Ihres Buches bleibt der Eindruck zurück, dass es Ihnen um nicht weniger als um die Überwindung des kapitalistischen Systems geht. Stimmen Sie dem zu?

Ja, einerseits schon. Auf der anderen Seite habe ich einen Workshop gegeben bei Leuten von der Linkspartei in Münster, und da lautete dann die Kritik in etwa: Na ja, die ganzen Probleme, die sind doch eigentlich gar nicht mehr relevant, wenn man den Kapitalismus überwunden hat. Ich denke mir da nur: »Ja gut, aber in der Zeit bis dahin werden wir ja auch irgendwie arbeitslos.«

Ist das also der Grund, weswegen Sie mit Ihrer Tätigkeit und diesem Buch sozusagen im Hier und Jetzt ansetzen?

Es geht genau darum und auch um die Perspektive. Aber auch wenn man den Kapitalismus überwunden hat, hat man ja Sachen gelernt oder eben nicht gelernt. Es geht deshalb auch ganz viel darum, Sachen neu zu lernen. Ich erinnere mich noch, im vergangenen Jahr mit zwei Leuten geredet zu haben, die gesagt hatten: »Der Betrieb meines Vaters hat meine Schwester übernommen, die geht jetzt in Rente. Und von ihren Mitarbeitern will es aber niemand übernehmen. Die machen den Betrieb dicht.« So gibt es ja ganz viele, die eine Firma nicht übernehmen, weil das auch so ungewohnt ist. Viele Leute kennen das einfach überhaupt nicht. Das sind Techniken, die man eben lernen muss: wie man Betriebe gemeinsam und kollegial führt. Auch wenn man sich an Firmenberater wendet, die können das auch nicht. Die haben vielleicht auch noch nie von einer Genossenschaft oder von einem Kollektivbetrieb gehört. Der Rat, den sie dir geben, ist dann nun mal einer, der aus ihrer eigenen Erfahrung resultiert. Aber gerade mit kollektiven Betrieben haben solche Berater null Erfahrung. Dann wird der Laden eben verkauft.

Womit Sie sich auch tief auseinandergesetzt zu haben scheinen, ist die Frage danach, wann überhaupt Hierarchie notwendig ist, wann es Führung braucht und ob es überhaupt Führung braucht. Sie lehnen das nicht kategorisch ab, sondern begreifen es als ein Spektrum. Was umfasst dieses Spektrum aus Ihrer Sicht?

Sie haben zum Beispiel drei Kollegen, die sagen: »Ich will keine Verantwortung übernehmen«, und dann haben Sie zwei, die sagen: »Ja, ich will.« Dann ergibt sich automatisch eine Hierarchie. Und zu sagen »Nee, nee, nee, ihr müsst jetzt aber alle hierarchiefrei arbeiten«, klappt also nicht. Sie können die Leute nicht zwingen.

Das von vornherein auszuschließen, ist auch ein Problem, das viele linke Kollektive oder viele sich hierarchiefrei nennende Kollektive offenbar haben.

Die haben halt das Ziel, hierarchiefrei zu arbeiten. Und dieses Ziel finde ich cool. Aber dann funktioniert es nicht, weil es genauso ist, wie eben beschrieben: Einige Leute wollen einfach nicht die Ressourcen haben, um zum Beispiel Buchhaltung zu machen. In dem Fall hätte ich da auch keinen Bock drauf. Aber das ist selbstverständlich eine total wichtige Aufgabe. Es macht aber wiederum keinen Sinn, dass alle an der Buchhaltung mit herumpfuschen. Also muss das jemand machen, der das kann. Das gilt ebenso für Geschäftsführungsaufgaben, beispielsweise mit Kunden irgendwelche Verträge aushandeln oder Vergleichbares. Dazu muss man Bock, aber auch bestimmte Kompetenzen haben, kommunikativ sein und so etwas.

Man hat immer eine Arbeitsteilung. Und man hat auch immer eine informelle Hierarchie, ob man will oder nicht. Denn man hat Leute, die sind länger dabei, die wissen, wie was geht. Andere sind vielleicht ganz neu oder arbeiten nur Teilzeit, kriegen nicht so viel mit. Man hat vielleicht Leute, die sind schon ewig dabei, die wissen, was zum Beispiel die Zugänge und Passwörter für die IT oder die Website sind. Die wissen, wie man wen alles kontaktieren muss, um eine Veranstaltung zu organisieren. Die haben ganz viel Wissen. Und dann hat man die Neuen oder welche, die total wenig Zeit haben, weil sie Vollzeit arbeiten und sich noch um ihre Kinder kümmern müssen. Die haben natürlich weniger Einfluss. Damit muss man irgendwie umgehen. Nur darüber jammern und zu sagen, wie doof das ist, das hilft halt nicht.

Sie schreiben nicht nur von einer Monarchie im Betrieb, sondern auch von einer Tyrannei der Strukturlosigkeit. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff?

Das geht auf einen äußerst spannenden Text von basisdemokratischen feministischen Gruppen zurück. Jo Freeman hatte in den 1970er Jahren einen Artikel geschrieben, in dem sie gesagt hat: »Wir wollen keine Führung haben, wir wollen hierarchiefrei sein, weil wir nicht dieses patriarchale Führungsmuster haben wollen.« Und die Autorin beschreibt dann, dass sich statt dessen informelle Hierarchien herausgebildet haben von Leuten, die eben eloquenter sind und dann irgendwie informell diese Führungsaufgaben übernehmen, aber dazu gar nicht gewählt wurden. Die können aber auch nicht abgewählt werden, weil es ihre Ämter oder Positionen offiziell gar nicht gibt. Sie schlägt deshalb vor, dass man statt dessen lieber die Leute wählen soll. Denn dann kann man sie auch wieder abwählen, und alles ist transparenter.

Wie kam diese Argumentation damals in den entsprechenden Kreisen an?

Dazu gab es einen Gegenartikel von Cathy Levine. Die war Anarchofeministin und hat im Grunde gesagt: Das stimmt alles. Die Problemanalyse stimmt, aber wenn man jetzt in der Konsequenz wieder zu den alten Strukturen zurückkehrt, dass man sozusagen eine Führungsperson wählt, dann hat man wieder so ein zentralistisches Führungssystem, und statt dessen wollen wir eher eine anarchistische Dezentralisierung der Macht haben. Also eher Arbeitsgruppen oder Arbeitskreise.

Es gibt zum Beispiel eine spannende Empanada-Genossenschaft in Köln. Die rotieren dort die Besetzung des Postens der verantwortlichen Person durch. Das heißt, man ist für zwei Wochen Küchenchef und sagt: »Heute kochen wir das und das Rezept.« Man gibt die Anweisung für den Einkauf und sagt, welche Zutaten gebraucht und besorgt werden müssen. Man gibt die Anweisungen. Dann hast du eine ganz klare Führungsposition inne, und nach zwei Wochen rotiert das. Dann übernimmt jemand anders diese Rolle. Und dann hast du eben jemanden, der Führungsaufgaben übernimmt, der koordiniert. Aber die Person ist gerade nicht berechtigt, zu sagen: »Du wirst gefeuert, weil du nicht ordentlich gearbeitet hast«, oder »Ich verdiene jetzt mehr, und du verdienst jetzt weniger«. Solche Sachen werden im Plenum entschieden. Es gibt eine Macht. Es gibt Führung, es gibt auch Hierarchie. Aber eben eine fluktuierende Hierarchie.