Union Busting durch die Hintertür

Im Internet existiert ein Netzwerk von Firmen, Stiftungen, Coaches und professionellen Unternehmensberatungen. In zahlreichen Blogs und Webseiten informieren sie über agile Arbeitsmethoden und tauschen sich über Sinn und Zweck agiler Arbeit aus. Diese agile Community (so die Bezeichnung dieses Netzwerks im Folgenden) ist sich weitgehend darüber einig, dass eine agile Arbeit, wie sie von Beschäftigten in Teams und Projekten geleistet wird oder werden soll, auch einen entsprechenden »Überbau« in Gestalt einer agilen Unternehmensorganisation braucht. Im Zentrum dieser Diskussion steht der Hierarchiebegriff. Die »klassische« Hierarchie, mit der insbesondere die fordistische (tayloristische) Phase der kapitalistischen Arbeitsorganisation identifiziert wird, gilt in den Diskursen dieser Community als »old school« und nicht mehr tauglich. Statt einsamer Entscheidungen von Vorgesetzten sollen Vertrauen, Offenheit, geteilte Verantwortung und gemeinsame Teamentscheidungen die Grundsätze eines agilen Teams darstellen. Als Leitlinien eines agilen Unternehmens gelten Selbstorganisation und verteilte Führungsverantwortung. Geht es nach den Vorstellungen dieser Community, sollen diese Leitgedanken auch für die Unternehmenssteuerung gelten. Entscheidungen sollen nicht mehr einzelnen Verantwortlichen überlassen bleiben, sondern das Ergebnis eines kollektiven Prozesses sein.

Mehr als Rhetorik?

Diese Diskussion erinnert an eine bereits in den 1990er Jahren geführte Diskussion in der Automobilindustrie. In den Debatten um »Lean Production« und »Just-in-Time«-Produktion waren schon damals flache Hierarchien und Selbstverantwortung der Individuen die zentralen Stichworte. Insofern kann man sich bei der in der agilen Community geführten Diskussion nicht des Eindrucks erwehren, dass es sich dabei um alten Wein in neuen Schläuchen handelt. Allerdings stimmt das nur bedingt. Die aktuelle Diskussion kreist nicht nur um Veränderungen in der Arbeitsorganisation, sondern auch um eine neue Struktur des Unternehmens.

Hinter dieser Rhetorik steckt die in der Community geteilte Überzeugung, dass Abläufe und Entscheidungswege in Unternehmen zu starr und zu bürokratisch seien. Daher soll das bisherige Gefüge von Abläufen und Entscheidungsbefugnissen durch eine flexible Struktur ersetzt werden. Anstelle von Regeln und Zuständigkeiten werden Rollen definiert und Beschäftigte zu Rollenträgern gewählt, die Führungsaufgaben für eine gewisse Zeit selbst übernehmen sollen. Anstelle von definierten Entscheidungsabläufen soll ein flexibles System der Entscheidungen treten, das sich an einem aus der Softwareentwicklung stammenden Modell namens »Holacracy« orientiert. Was das konkret bedeutet, welche Konsequenzen damit für die Beschäftigten verbunden sein können, verdeutlichen im Folgenden zwei Konzepte aus der Community, die in Buchform vorliegen.

Das erste Konzept stammt von dem Belgier Frédéric Laloux, der eine Zeitlang Berater bei McKinsey war. In seinem Buch »Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit« beschreibt er eine Unternehmensorganisation, die darauf hinwirkt, »unsere innere Ganzheit wiederzuerlangen und unser vollständiges Selbst in die Arbeit einzubringen«.¹ In der New-Work-Szene, die sich – ähnlich wie die agile Community – mit neuen Arbeitsweisen und -kulturen in modernen Unternehmen befasst, hat sein Buch den Status eines Grundlagenwerks.

Die Beraterin Claudia Schröder und der Unternehmensgründer Bernd Oestereich sind die Autoren des zweiten Konzepts, das 2016 in dem Buch »Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen« vorgestellt wurde. Seither wird dieses Konzept regelmäßig in verschiedenen Büchern vermarktet. Die jüngste Veröffentlichung erfolgte unter dem scheinheiligen Titel »Organisiert euch einfach« öffentlichkeitswirksam im September 2025 in Berlin.

Die evolutionäre Organisation

In der »evolutionären Organisation«, die Laloux als Zielperspektive für soziale und gemeinwirtschaftliche Einrichtungen wie für private Unternehmen vorsieht, ist die Abwesenheit von unterer und mittlerer Hierarchieebene das entscheidende Merkmal der Arbeitsorganisation. Die klassische Pyramide, die in vielen Unternehmen die charakteristische Struktur der Machtverteilung symbolisiert, betrachtet er als ineffizient und unzeitgemäß. Statt dessen plädiert er für »flexible Hierarchien, die auf Anerkennung, Einfluss und Fertigkeiten basieren«.² Laloux nennt sie »Verwirklichungshierarchien«, die die veralteten »Herrschaftshierarchien« ablösen sollen.³

Die Abwesenheit von Hierarchien führt aber nicht zum Verschwinden der Aufgaben einer Hierarchie. Zahlreiche Vorgesetztenaufgaben sollen die Beschäftigten übernehmen. »Das Team überwacht die eigenen Leistungen und entscheidet über korrigierendes Eingreifen, wenn die Produktivität sinkt.« Gemessen werden daher die Teamergebnisse, »so wie in jeder anderen Organisation auch«.⁴ Leistungsbewertungen erhalten die Beschäftigten von ihrem Team in Form von Feedback und durch Beurteilungsgespräche am Jahresende. Werden Beschäftigte neu eingestellt, erfolgen Bewerbungsgespräch und Einstellung durch die zukünftigen Teamkollegen. Neben ihrem eigentlichen Tätigkeitsbereich sollen die Teams nach Laloux auch Verwaltungsaufgaben übernehmen.

Was das bedeutet, zeigt er am Beispiel von Buurt­zorg (deutsch »Nachbarschaftspflege«), einem niederländischen Unternehmen in der Altenpflege mit rund 10.000 Beschäftigten. Bei Buurt­zorg arbeiten die Beschäftigten in Teams von etwa zehn Personen. Alle Teammitglieder übernehmen alle Aufgaben, die im Unternehmen zu leisten sind. Neben der eigentlichen Pflege gehören dazu auch Aufgaben aus den Bereichen, die in anderen Pflegeunternehmen spezifischen Abteilungen oder der Einrichtungsleitung zugeordnet sind, beispielsweise die Aufnahme neuer Patienten, die Urlaubs- und Dienstplanung, Verwaltung und Dokumentation von Patienteninformationen, Neuanmietung von Büros, Planung von Weiterbildungsmaßnahmen, Neueinstellungen von Personal. Die Teammitglieder sind auch verantwortlich für die Zusammenarbeit mit sozialen Trägern und Sozialeinrichtungen, sollen Kontakte mit Hausärzten herstellen und ein Netz von Freiwilligen in der lokalen Umgebung der Patienten aufbauen.

Teambesprechungen finden ohne Anwesenheit von Vorgesetzten statt. Da die einzelnen Teams bei Buurtzorg viele Aufgaben haben, ist die Zeit für Sitzungen meistens knapp bemessen. Die Effizienz von Teambesprechungen hat daher höchste Priorität. Im Vordergrund einer Besprechung steht nicht der Austausch über Arbeitsprobleme, sondern die rasche Entscheidungsfindung. Grundlage ist ein von »Holacracy« beeinflusstes Verfahren der Entscheidungsfindungen. Es besteht aus einer Reihe von Regeln, die die Kommunikation bestimmen und den Austausch im Team auf sachliche Aspekte eines Themas eingrenzen sollen. Entscheidungen sollen in Form der »integrativen Entscheidungsfindung« erfolgen. Die Mitglieder eines Kreises entscheiden nach Konsent und nicht nach Konsens. Im Unterschied zum Konsensverfahren erfolgt die Entscheidung im Konsent nicht erst dann, wenn alle Widersprüche gegen eine mögliche Entscheidung gänzlich aufgelöst sind. Mögliche Bedenken oder die Äußerung von Unmut sind für die Entscheidungsfindung nicht relevant. Entscheidungen beruhen also nicht auf Zustimmung, sondern auf (passiver) Akzeptanz der Beteiligten. Ob die Teammitglieder von der getroffenen Entscheidung überzeugt sind, spielt daher keine Rolle. Entscheidend ist, dass kein ernstzunehmender Einwand aus dem Team formuliert wird. Durch dieses Regelwerk werden längere Diskussionen weitgehend unterbunden.⁵

Das kollegial geführte Unternehmen

Auch im Leitbild des kollegial geführten Unternehmens von Schröder/Oestereich ist die Übertragung von Aufgaben auf die Teams erklärte Absicht und Kennzeichen der »agilen Organisation«. Wie bei Laloux geht es in ihrem Leitfaden um die Übertragung von Führungsaufgaben. »Kollegiale Führung ist die auf viele Kollegen und Kolleginnen dynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit anstelle von zentralisierter Führung durch einige exklusive Führungskräfte.«⁶ Die Beschäftigten sollen alle notwendigen Entscheidungen selbst fällen, sich gegenseitig kontrollieren und Konflikte klären. »Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen«⁷, lautet es im Konzept einprägsam. Zwischen den Personen und den Aufgaben der Führung zieht das Konzept einen klaren Trennstrich. Die Führungsaufgaben sollen in die Beschäftigtenteams verlagert werden. Dafür werden Rollen bestimmt, Verantwortungs- und Aufgabenbereiche definiert und Rollenträger gewählt, die in den Teams für die Umsetzung der Entscheidungen in ihrem Bereich verantwortlich sind.

Die Macht eines Teams

Was im einzelnen zu den Führungsaufgaben eines Teams zählt, beschreibt das Konzept in zahlreichen Beispielen. Angefangen von Arbeitszeitregelungen über Beurteilungsgespräche bis hin zum Ausstellen von Arbeitszeugnissen sollen die Teams des kollegial geführten Unternehmens über die Entscheidungskompetenzen und Rechte verfügen, die in anderen Unternehmen die Vorgesetzten innehaben.

Ist ein Kollege aus einem Team oder Kreis auszuschließen, kommt es in einem kollegial geführten Unternehmen zu einem »Neuordnungsverfahren«. Dies von den Autoren so bezeichnete Verfahren ersetzt die in Unternehmen arbeitsrechtlich vorgesehene Maßnahme der Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz. Mit einer Versetzung kann der »Arbeitgeber« sein Weisungsrecht (Paragraph 106 Gewerbeordnung) ausüben, wobei er mögliche Einschränkungen (beispielsweise Arbeitsvertrag, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung oder gesetzliche Regelungen) zu beachten hat.

Anlass für den Ausschluss aus einem Team können im kollegial geführten Unternehmen der Wegfall von Arbeitsaufgaben oder auftretende Disharmonie im Team sein. Der Ausschluss sei nicht als Sanktion oder als Mobbinghandlung zu begreifen, sondern »eine Chance für den Kollegen und das Unternehmen, seine Fähigkeiten an anderer Stelle zu erproben und zu beweisen«.⁸ Selbstredend soll es im Neuordnungsverfahren darum gehen, »wertschätzend und respektvoll miteinander Lösungen zu suchen«. Stellt ein Team nicht mehr »in ausreichender Weise« Wertschöpfungsmöglichkeiten bei einem Teammitglied fest, kann es sich wie beim Kündigungsverfahren selbst ermächtigen und entsprechende Schritte einleiten. Droht das Procedere die Handelnden zu überfordern, »weil sie beispielsweise ihre eigene Wertschöpfung sonst zu sehr vernachlässigen würden«, sollte ein »Trennungsprozesscoach« eingeschaltet werden. Das kann ein »Personalspezialist« aus der Human-Ressource-Abteilung oder der »formale Chef« selbst sein.

Kündigungen von Beschäftigten werden im kollegialen Unternehmen als »Trennungen« bezeichnet. Für eine Trennung müssen nicht die im Arbeitsrecht vorgesehenen personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Gründe (Paragraph 1 Abs. 2 Kündigungsschutzgesetz) vorliegen. Im kollegial geführten Unternehmen kann es bereits ausreichen, den Unmut der Kollegen auf sich zu ziehen, um einen Trennungsprozess in Gang zu setzen. »Wünschen sich beispielsweise mindestens drei Kollegen die Trennung von einem Mitarbeiter, dann bilden diese ein Trennungsteam.« Dieses »selbstermächtigte Team« hat die Aufgabe, mit dem betroffenen Kollegen »einen Dialog zum Trennungsanliegen« herzustellen. Nach Austausch der verschiedenen Sichtweisen fällt das Team eine Entscheidung. Hat im Team niemand Einwände oder legt ein Veto ein, ist der Betroffene entlassen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Entscheidung unter Einbeziehung der Geschäftsführung ins übergeordnete Team zu verlagern. Auch hier gilt: Der Betroffene hat »keine Vetomöglichkeit, und die Trennung oder Abmahnung gilt als beschlossen, sofern niemand ein Veto einlegt«.⁹

Ist bei einer Kündigung im geltenden Arbeitsrecht das Schutzniveau aufgrund schwacher Begründungspflichten schon niedrig genug, so soll dieses Niveau im kollegialen Unternehmen noch weiter abgesenkt werden. Eine Begründungspflicht entfällt völlig: »Man braucht keinen Grund mehr«, hält Stefan Siemens das Besondere an diesem Vorgehen fest, »um eine Entlassung vorzunehmen. Es reicht, dass drei Personen das, warum auch immer, wollen.«¹⁰ Dann lässt sich auch eine Begründung anschließen, die die Kündigung formaljuristisch »wasserdicht« macht.

Als Gegenmodell zu einer Organisation mit Hierarchien beschreiben beide Leitfäden ein flexibles System von Hierarchie und Entscheidungsfindung. Sowohl Laloux als auch Schröder/Oestereich kritisieren die Ungleichheit der Machtverteilung in den Unternehmen, weil sie ihrer Meinung nach zu Demotivation und Gleichgültigkeit bei den Beschäftigten führt. »Aber was wäre, wenn wir Strukturen und Praktiken schaffen würden, in denen (…) alle Macht haben und niemand machtlos ist?«, fragt Laloux und deutet damit an, dass es nicht um Abschaffung, sondern um eine andere Verteilung von Macht in einem agilen Unternehmen geht.¹¹

Ein Netzwerk von Kreisen

Kreise sollen an die Stelle der pyramidenförmigen Hierarchie treten. Jeder dieser Kreise hat spezifische Ziele, Aufgaben und Arbeitsweisen. Ein an Kreisen orientiertes Unternehmensmodell besteht aus:

– wertschöpfenden Kreisen, die den Unternehmenszweck umsetzen,

– Unterstützungskreisen, die dienstleistende Zuarbeit zur Wertschöpfung leisten (z. B. Aufnahmeteam, Gehaltsüberprüfungskreis, Organisationscoaching),

– Kreisen zur Koordination und Entscheidungsfindung (z. B. Plenum, Topkreis, Inhaber-, Strategie-, oder Interessenvertretungskreis),

– temporär oder anlassbezogenen Unter- und Oberkreisen,

– Rollen-, Praktiker- und Kollegengruppen zur Reflexion der eigenen fachlichen und organisatorischen Tätigkeit.

Über Repräsentanten und Ansprechpartner sind die Kreise miteinander verbunden und bilden das Netzwerk des Unternehmens. Jeder Beschäftigte ist nicht nur Mitglied mehrerer Teams, sondern übernimmt auch (als Inhaber einer Rolle) Verantwortung für ein Team oder mehrere Kreise. Die verschiedenen Mitgliedschaften in Kreisen und Gruppen sorgen für ein engmaschiges Netz von Kommunikation und Kontrolle. Angestrebt wird mit diesem Netz eine möglichst umfassende Verantwortungsübertragung auf jeden Beschäftigten. Niemand soll sich unternehmerischer Verantwortung entziehen können. Wirksame Kontrolle wird durch die jeweiligen Kreise oder Teams ausgeübt, denen die Beschäftigten angehören.

Das Konzept dieser Kreisstruktur wird als »Holacracy« bezeichnet und leitet sich aus den griechischen Wörtern »holos« (vollständig, ganz) und »kratein« (Herrschaft oder Führung) ab. Geteilte Verantwortung und Entscheidungsmacht durch Kreise, Regeln und Strukturen sollen die klassische Hierarchie von Personen ablösen. Entwickelt wurde es 2016 von dem Softwareentwickler Brian Robertson. Der Grundgedanke dieses Konzepts stammt wiederum von einem Mitte des 20. Jahrhunderts in den Niederlanden entstandenen reformpädagogischen Ansatz, der als »Soziokratie« bezeichnet wird. Die Soziokratie strebt eine Form der Regierung oder des Managements an, die von Gleichberechtigung der Individuen ausgeht und auf dem Prinzip des Konsent beruht. Robertson bezeichnet sein Werk als »praktisches Betriebssystem« und formuliert ganz unzweideutig, dass es dabei nicht um die Bedürfnisse von Menschen geht, sondern um die Interessen und Sinnorientierung von Unternehmen: »Die Holakratie fokussiert sich auf die Organisation und ihren Sinn – nicht auf die Menschen und ihre Wünsche und Bedürfnisse, so positiv diese auch sein mögen.«¹² Der Vergleich mit dem Betriebssystem eines Computers charakterisiert die technisch geprägte Sichtweise von Holacracy. Es geht um Effizienz und Schnelligkeit, nicht um eine Kultur des Austausches oder der Diskussion.

Umbau statt Abbau

Noch vor wenigen Jahren galt Holacracy als das Zukunftskonzept schlechthin. Inzwischen hat sich die Begeisterung für dieses Konzept in der agilen Community spürbar gelegt. Es gibt zahlreiche Berichte über Schwierigkeiten bei der Umstellung auf die kreisförmigen Strukturen. Auch die umfangreichen Kommunikationsregeln, die »Holacracy-Verfassung«, entpuppen sich in der Praxis als kompliziertes und schwer umsetzbares Regelwerk. Als warnendes Beispiel gilt das Amazon-Tochterunternehmen Zappos, das als Folge einer rigiden Umsetzung des holakratischen Ansatzes durch Fluktuation und Kündigung in kürzester Zeit rund ein Fünftel seiner 1.500 Beschäftigten verlor.¹³ In Deutschland setzen laut eigenen Angaben Tochterfirmen der Deutschen Bahn AG wie DB Systel oder DB Akademie dieses Modell ein. Hier werden Kreise eingesetzt, wenn im Unternehmen neue Teams gebildet werden sollen. Bei Mercedes-Benz.io, einer Firma, die Software und Technologie für die digitalen Plattformen von Mercedes-Benz bearbeitet, gibt es »Holons« (Kreise), die sich nach Disziplinen oder Produkten wie Entwicklung, Datenanalyse und Architektur organisieren. Beschäftigte übernehmen mehrere Rollen gleichzeitig. Ziel ist laut eigenen Angaben, »die Agilität zu erhöhen und die Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen und Kundenbedürfnisse zu verbessern«. Diese Selbstbeschreibungen machen deutlich, dass Holacracy in der Praxis darauf hinausläuft, nicht Verantwortung, sondern eher (organisatorische) Zuständigkeiten zu verteilen und Beschäftigte mit Multifunktionen zu überfrachten.

Die Übertragung von Zuständigkeiten auf Kreise macht sich vor allem in Form von Personaleinsparungen und Stellenstreichungen im mittleren und unteren Bereich der bisherigen Führungsebenen bemerkbar. In struktureller Hinsicht gleicht die Veränderung aber eher der Quadratur des Kreises, denn an den durch Hierarchie geprägten Verhältnissen von Macht und Weisung ändert sich wenig. Die selbstführenden Teams, die Machtausübung und Disziplinarfunktionen vom Management übernehmen, arbeiten weiterhin in einer vertikalen Organisation, die Laloux als ein ineinandergreifendes System von Strukturen, Prozessen und Praktiken bezeichnet: »Dieses System bestimmt, wie Teams gebildet, Entscheidungen getroffen, wie die Rollen definiert und verteilt werden, die Gehälter festgelegt, wie Mitarbeiter eingestellt oder entlassen werden.«¹⁴ Mit anderen Worten: Das System hat ähnliche Aufgaben wie eine Hierarchie, es heißt nur nicht mehr so.

Wo bleibt die Interessenvertretung?

Die hier vorgestellten Konzepte von Laloux und Schröder/Oestereich finden zwar in der agilen Community große Aufmerksamkeit, aber von einer breiten Akzeptanz in der Praxis kann nicht die Rede sein. Wenn überhaupt sind es kleinere IT-Firmen und Startups, bei denen die Konzepte auf Resonanz stoßen. Der in Deutschland gegründete Ableger von Buurtzoog ging trotz Fördermittel aus dem Europäischen Sozialfonds 2018 in die Insolvenz.

Es ist sicherlich kein Zufall, dass die Existenz von Interessenvertretungen und die Bedeutung von betrieblicher Mitbestimmung in beiden Konzepten mit keiner Silbe erwähnt werden, ungeachtet der Mitbestimmungsmöglichkeiten von gewählten Belegschaftsvertretungen, sei es zum Beispiel bei Maßnahmen zum Arbeitsschutz, sei es bei Regelungen zu Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit. Denn im Grunde verstehen sich beide Konzepte als Gegenentwurf zu einer Vertretung von Beschäftigteninteressen durch ein gewähltes Organ, wie es ein Betriebsratsgremium darstellt. Dabei verfolgen sie Ziele, die mit den Zielsetzungen von »Union Busting« durchaus Parallelen aufweisen: Sie wollen Unternehmen zu einer betriebsratsfreien Zone machen und den Bemühungen von Beschäftigten, sich zu organisieren, den Wind aus den Segeln nehmen. Während Union Busting mit drastischen arbeitsrechtlichen Methoden seine Ziele verfolgt, arbeiten die beiden Konzepte mit Methoden der »Soft Power«: Beschäftigte werden in Kreise eingespannt und mit Zuständigkeiten überhäuft. Konflikte um Arbeitszeit, Bezahlung und Arbeitsleistung sollen nicht unter Beachtung betriebverfassungs- und arbeitsrechtlicher Normen, sondern durch Dialog und Austausch der Beteiligten erfolgen.

Dem liegt die Vorstellung einer harmonischen Betriebsgemeinschaft zugrunde, in der alle Probleme durch den guten Willen aller Beteiligten »sauber« und konfliktfrei und vor allem ohne Betriebsrat gelöst werden können. Daher unterschlagen die Konzepte die Tatsache, dass Konflikte zwischen Beschäftigten und Unternehmen Ausdruck eines strukturellen Ungleichgewichts im Kapitalismus sind und daher einen asymmetrischen Charakter haben, der sich allzu oft als Nachteil für die Beschäftigten bemerkbar macht. Aber im Unterschied zu einer Betriebsgemeinschaft, in der die Durchsetzung von Interessen der Beschäftigten vom guten Willen ihres »Arbeitgebers« abhängt, verfügt eine von den Beschäftigten gewählte und legitimierte Interessenvertretung über Instrumente und Handlungsmöglichkeiten, diese Interessen auch durchzusetzen. Auch wenn dieser Unterschied im Betriebsalltag nicht immer erkennbar ist, liegt darin der unschätzbare Vorteil einer kollektiven Interessenvertretung. Das ist ein gutes Argument, um die Kolleginnen und Kollegen zur Stimmabgabe für die in 2026 turnusmäßig anstehenden Betriebsratswahlen zu motivieren.

Anmerkungen

1 Frédéric Laloux: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München 2014, S. 53/54

2 Laloux, S. 184

3 https://www.denkmodell.de/reinventing-organizations (30.11.2021)

4 Laloux, S. 126

5 Brian Robertson: Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München 2016, S. 67

6 https://next-u.de/2019/kollegial-verteilte-ziehende-fuehrung/ (30.11.2021)

7 https://www.artop.de/wp-content/uploads/2018/11/Bernd-Oestereich-Führung-ist-zu-wichtig-um-sie-nur-Führungskräften-zu-überlassen.pdf

8 Bernd Oestereich und Claudia Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen. München 2016, S. 227

9 Ebd., S. 225

10 Stefan Siemens: Wie kollegial ist das »kollegial geführte Unternehmen«?, unveröffentlichtes Manuskript

11 Laloux, S. 60

12 Robertson, S. 188

13 https://unternehmensdemokraten.de/2016/12/19/holacracy-eine-kurze-analyse-der-fallbeispiele (4.2.2021)

14 Laloux, S. 137