11.09.2018 / Thema / Seite 12

»Es hört niemals auf«

»Disruptiver« Angriff des Kapitals. Wie Unternehmen die Arbeitswelt durch die Digitalisierung verändern

Marcus Schwarzbach

Die neue Technik ist in den Betrieben angekommen. Bei der Drogeriekette dm arbeiten Beschäftigte mit Smartphones. Detaillierte Fragen zum Sortiment oder zu Inhaltsstoffen können so in den Filialen sofort beantwortet werden. Das hat Auswirkungen auf die Arbeitsweise und die Kommunikation mit Kunden. Martin Dallmeier, dm-Geschäftsführer, verkündet sogar: »Wir tragen die Digitalisierung in die breite Bevölkerung, um die Gesellschaft auf den Wandel vorzubereiten.«¹ Die technischen Neuerungen werden mit positiven Begriffen versehen, sie sollen die Modernität der Unternehmen anzeigen.

Welche Risiken aus Sicht der Beschäftigten damit verbunden sein können, spielt in den Medienberichten keine Rolle. Durch den Einsatz von Smartphones sind die Beschäftigten jederzeit zu orten. Problemlos kann ermittelt werden, wann sich welcher Beschäftigte wo befand, wer sich wie lange im Lager oder an der Kasse aufhielt. Ein auf Grundlage solcher Daten erstellter »Performance-Index« kann Angestellte zur Angabe zwingen, warum sie im Lagerbereich länger gebraucht haben als der Durchschnitt der Kollegen. Die neue Technik eignet sich ideal zur Arbeitssteuerung: Mit Hilfe statistischer Erhebungen und Vorhersagen des Arbeitsbedarfs und des Kundenverhaltens kann das benötigte Arbeitsvolumen errechnet werden, um Personalkapazitäten, Dienstpläne und die Verteilung der Arbeitszeiten bis hin zur Lage der Pausen zu regulieren. Derzeit entscheidet sich in den Betrieben, wie die digitale Arbeitswelt aussehen soll.

»Permanente Verbesserung«

Unternehmensvorstände und -berater fordern seit längerem, dass die Veränderungen in den Betrieben noch tiefgreifender wirken. Wollen Manager konkurrenzfähig bleiben, müssen sie das Unternehmen »komplett umstrukturieren und agil werden«, sagt beispielsweise Tim Mois und betont: »Dann haben sie keine Wahl«.² Mois ist Mitbegründer von Sipgate, dem ersten Anbieter für Internettelefonie in Deutschland. »Agile Unternehmer erfinden sich neu.« Dies bedeute »ständiges Lernen und ständige Veränderung«. Denn es gehe darum, immer schneller zu werden. Die Philosophie seines Unternehmens, erklärt der Unternehmensgründer, laute »Continuous Improvement«, also »permanente Verbesserung«. Auf diese Weise werden ganze Abteilungen aufgelöst. Beschäftigte arbeiten jetzt in sich oft ändernden Projektgruppen zusammen. Dazu treffen sich alle zu »Retrospektive-Meetings«: »Dort sprechen wir darüber, was in den letzten zwei Wochen gut war, was schlecht und was verändert werden soll«, sagt Mois. »Es hört niemals auf«: »Wer einmal anfängt, das Unternehmen umzustrukturieren, erkennt, dass es immer etwas zu verbessern gibt.«

Janina Kugel, Siemens-Personalvorstand, fordert ebenfalls schnelle Veränderungen.³ Die »größte Herausforderung der Transformation« sei »das Tempo«: Zum Beispiel habe 2007 kaum jemand für möglich gehalten, »dass das Smartphone unser Leben so radikal verändern wird«. Veränderung löse aber »in uns Menschen immer Stress und Unsicherheit aus«. Im Unternehmen höre sie oft Sätze wie: »Ich weiß gar nicht, wo ich anfangen soll.« Oder: »Ich habe so viel zu tun und keine Zeit dafür.« Doch genau darin besteht nach Auffassung von Kugel das Problem: Jeder müsse verstehen, dass die Digitalisierung nicht »aufschiebbar« und erst recht keine Phase sei, »die irgendwann abgeschlossen« sei.

Auch beim Siemens-Vorstand darf die Behauptung von der »Alternativlosigkeit« nicht fehlen: »Wir können uns den Entwicklungen nicht verschließen, und auch das Tempo, in dem sich Veränderungen vollziehen, können wir nicht runterdrosseln. Um Schritt zu halten, müssen wir uns anpassen und selbst an Geschwindigkeit zulegen – als Menschen, als Unternehmen und als Gesellschaft. Es geht darum, offen zu sein für Neues und die Digitalisierung und ihre Möglichkeiten so zu nutzen, dass sie uns hilft, unsere Lebensqualität zu steigern und Unternehmen als Ganzes voranbringt. Dafür müssen wir einiges anders machen als in der Vergangenheit. Und das geht nicht ohne einen Kulturwandel.«

Digital Labs

»Keine Experimente« war eine der Losungen im CDU-Staat der Ära Adenauer. Das umfasste auch die Arbeitswelt. Doch diese Zeiten sind vorbei. Jetzt werden »Experimentierräume« als Antwort auf eine digitalisierte Arbeitsumgebung vorgebracht. Ein wichtiges Element dabei sollen »digital Labs«, »digitale Labore«, sein. »Orientiert an Erfahrungen der Startup-Szene werden damit ›unternehmensinterne Denkfabriken‹ bezeichnet, in denen kreative Freiräume für unternehmensinterne Mitarbeiterteams geschaffen werden«, erläutert der Management-Berater Ernst Tiemeyer.4 Wichtig sei, »das richtige Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen«. Zusammengesetzte Teams mit kreativen Beschäftigten, die aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen kommen – etwa Anwendungsentwickler und Produktdesigner – sollen »unbelastet von zentralen Unternehmenszwängen Ideen für neue Geschäftsmodelle und innovative digitale Produkte« entwickeln, »die für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens erfolgreich nutzbar sind«.

»Insbesondere in bezug auf das Innovationsmanagement ist Experimentierfreudigkeit ein relevantes Asset junger Unternehmen«, erläutert Robin Weninger vom German Tech Entrepreneurship Center. GTEC ist eine Art privater Gründercampus, finanziert von Großkonzernen. Einige Startups seien »erst nach zahlreichem Experimentieren, Fehlern und anschließenden schnellen Kurswechseln an den Höhepunkt ihres Erfolges gelangt«. Das erfordere, sagt Weninger, eine »Anpassung der Organisationsstruktur«. »Selbstorganisierende Strukturen« übertragen Beschäftigten »ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit und Verantwortung«.5

So hat die Firma Phoenix Contact »mit möglichst beweglichen Organisationselementen experimentiert«, heißt es im »Jahrbuch Digitale Transformation 2018«.6 Das Elektrotechnikunternehmen hat im Ausland Tochtergesellschaften als »autonome Unternehmen geschaffen, die über eigene Geschäftsleitung und eigene Budgets verfügen«. Die Geschäftsleitung nennt das »positive Autonomie«. Als »die Themen Industrie 4.0 und neue Geschäftsmodelle auftauchten«, knüpfte das Unternehmen an diese Managementprinzipien an. »Wir haben unser Kerngeschäft in drei eigenständige Geschäftsbereiche aufgegliedert und diesen drei Bereichen große Freiheiten eingeräumt«, berichtet der Geschäftsführer Frank Stührenberg. Das Ziel seien »schnelle Entscheidungszyklen«. »Learning by Doing« sei ein entscheidender Faktor bei Umsetzung der Digitalisierung, betont Dorothea von Wichert-Nick von Etventure.7 Die Beratungsgesellschaft steht Unternehmen in Fragen der »digitalen Transformation« zur Seite und ist Teil des Unternehmensberaters »Ernst & Young«. Firmen wie Daimler, Bayer, Bosch oder Telekom nehmen diese Leistungen in Anspruch.

Mit »Startup-Methoden« sollen »außerhalb der Konzerndisziplin digitale Geschäftsmodelle« entwickelt werden. Dazu zähle ein »Digital Lab«, eine »Plattform für die Kooperation zwischen Unternehmen, Startups und Wissenschaft«. Dieses »digitale Labor« könne ein »physischer oder virtueller Raum« sein, der zur »Umsetzung neuer innovativer Ideen in einem geschützten Umfeld dient. In den kreativ gestalteten Räumlichkeiten wird eine, oft zeitlich begrenzte, Zusammenarbeit möglich gemacht, um Kommunikation und Austausch außerhalb etablierter Unternehmensstrukturen zu fördern«. Sie »ermöglichen interdisziplinären Teams, außerhalb des Unternehmens schnelle, disruptive Denk- und Arbeitsmethoden zu entwickeln. Sie sind sowohl Keimzellen innovativer Ideen und Geschäftsmodelle als auch maßgebliche Transferleister in die Kernorganisation«, verkündet Etventure auf seiner Homepage.

Beschäftigten solle mit Hilfe spezieller Arbeitsgruppen die »Angst vor der digitalen Transformation« genommen werden. Dabei spiele die »Zusammensetzung der Projektteams für die Digitalisierungsprojekte eine wesentliche Rolle«. Entscheidend sei »ein Mix aus Mitarbeitern (…), die die Firma bereits gut kennen, und aus neuen Mitarbeitern, die andere Perspektiven einbringen können«, sagt die Beraterin von Wichert-Nick.8

Hierzulande sei man »Veränderungen gegenüber sehr skeptisch. Dinge brauchen länger, um disrupted, grundlegend neu organisiert zu werden. In meiner Rolle als CDO, Chief Digital Officer, verstehe ich mich als Beschleuniger, ja fast schon als Störer, um den Wandel voranzutreiben«, beklagt sich Rahmyn Kress von der Geschäftsführung des Chemiekonzerns Henkel. Was versteht er unter disruptiven Veränderungen? »Die notwendige kulturelle Transformation der Unternehmen wird unterschätzt«, denn auch »die Organisationsstruktur muss entsprechend angepasst werden«, deutet er drastische Veränderungen für die Beschäftigten an.9

Schöpferische Zerstörung

Vordenker dieses Ansatzes lassen sich beim Fraunhofer-Institut finden. Die Digitalisierung »leitet einen epochalen Wandel unserer wirtschaftlichen Systeme ein«, sagt Wilhelm Bauer. »Jenseits aller Unsicherheit und Zukunftsfragen bieten die transformativen Entwicklungen auch viele Chancen – aber nur für diejenigen, die sich dem Wandel proaktiv stellen und selbst vorangehen wollen«. Bauer ist Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Das IAO ist für viele Unternehmensführungen erster Ansprechpartner bei Fragen der Digitalisierung, und es hat für die Bundesregierung die Studie »Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0« erstellt. In seinem Blog schreibt Bauer über »digitale Disruption«. Disruptive Technologien verdrängen bisher übliche Technik innerhalb kurzer Zeit. Übersetzt werden kann das englische »disrupt« mit »unterbrechen« oder besser: »zerstören«. Diese »disruptiven Veränderungen entstehen, wenn existierende Strukturen nicht mehr fähig sind, neue Entwicklungen zu verarbeiten«. Der klassische Versandhandel wurde zum »Opfer der neuen digitalen Herausforderer: Quelle und Neckermann sind heute weitgehend Geschichte, Amazon und Google entwickeln sich zu Megaplattformen, die eine Branche nach der anderen digital erschließen. Die systemverändernde Kraft des Internets wurde in diesen Branchen viel zu spät erkannt«, so Bauer. Ein weiteres Beispiel bietet die Musikbranche. Das Aufkommen des digitalen Musikvertriebs zum Beispiel in Form eines I-Tunes-Music-Store, führte zur schrittweise Zerschlagung der lokalen Musikgeschäfte und des CD-Versands.

»In vielen Branchen und Bereichen der Wirtschaft schlummern erhebliche Rationalisierungspotentiale« – die Arbeitswelt werde sich »drastisch verändern«, führt Bauer weiter aus.10 »Digitale Disruption ist kein Schicksal, sondern ein Gestaltungsraum«, schreibt der Mann vom Fraunhofer Institut und verdeutlicht zugleich: »Doch die Disruption, die uns bevorsteht, ist nicht nur eine technologische, sondern vor allem auch eine strukturelle und substantielle Systemveränderung für unsere Wirtschaft und Gesellschaft: Sozioökonomische Veränderungen gehen Hand in Hand mit technologischen.«

Das klingt noch recht abstrakt. Unternehmensvertreter von Bertelsmann, Beiersdorf, BMW, Bayer, Münchener Rückversicherung, Telekom und TUI werden da in einem Positionspapier deutlicher und zeichnen »ein positives Bild der zukünftigen Arbeitswelt: Wenn wir die Chancen der Digitalisierung nutzen, sichern wir Wohlstand und Beschäftigung in Deutschland«. Andererseits »hemmt Überregulierung häufig die gebotenen Veränderungen«. Deshalb müssen die Rechte der Beschäftigten beschnitten werden. »Neue, dem gesellschaftlichen Wandel angepasste Regelungen zu Höchstarbeitszeit, Mindestpausen, Ruhezeiten sowie Arbeit an Sonn- und Feiertagen sollten größere Freiräume zur Gestaltung der Arbeit schaffen«. Die Konzernvertreter fordern ein »flexibleres, selbstbestimmteres und eigenverantwortlicheres Arbeiten« durch die Digitalisierung. »Die heutigen Arbeitszeitregelungen stammen größtenteils noch aus dem Industriezeitalter« und dürften so nicht weiter bestehen.11 »Grundvoraussetzung für die Transformation« zur digitalen Arbeitswelt seien »Freiräume für Experimente«, fordern die Kapitalvertreter. Erfolgreich würden diese Neuerungen nur sein, wenn »Experimentierräume im Sinne kontrollierter Veränderung« durchgesetzt werden. »Zielgruppenorientierte Experimentierräume ermöglichen es, eine passgenauere Mitbestimmungskultur zu entwickeln und tarifliche oder gesetzlich formulierte Öffnungsbereiche zu schaffen. Dies gilt als Voraussetzung zum Erproben alternativer Mitbestimmungswege.«

Gelobt wird ein Projekt der Firma Innogy mit dem Titel »Orts- und zeitunabhängiges Lernen ermöglichen«: »Im Selbststudium oder im Austausch mit anderen haben die Beschäftigten die Möglichkeit, flexibel zu lernen – etwa im Moment des Bedarfs, unabhängig von Ort und Zeit; dies bringt große Vorteile für sie mit sich«. Denn »mit der zunehmenden Verflechtung von Arbeit und Freizeit« sollen »Möglichkeiten orts- und zeitunabhängigen Lernens« gefördert werden. Das gerade die Verschmelzung von Arbeit und Privatleben krank macht, wird dabei ignoriert. Auch andere Unternehmen propagieren dieses Vorgehen. Joachim Ritter von 1&1 Internet, erklärt, »dass Agilität in unserem kaum planbaren Kontext vor allem experimentellen Freiraum benötigt«.¹²

Gewerkschaften kaltstellen

Ein wichtiges Element der Arbeitsorganisation aus Unternehmenssicht ist die Selbständigkeit, statt abhängige Beschäftigung von Arbeitern und Angestellten: »Demgegenüber erfordern moderne Beschäftigungsformen mehr Selbständigkeit, Kreativität und Verantwortlichkeit der Beschäftigten. Hiermit einher gehen Bedürfnisse nach mehr Selbstverantwortlichkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in der bisherigen Mitbestimmungskultur eher marginal ausgeprägt sind«, heißt es in dem bereits erwähnten Positionspapier der Konzerne.

Ein Vordenker digitaler Veränderungen ist Thomas Sattelberger. Der frühere Vorstand der Deutschen Telekom benennt offen seine eigentliche Zielsetzung: »Dafür braucht man Anpassungen in der Gesetzgebung: im Sozialversicherungsrecht, im Arbeitsrecht, im Arbeitsschutz und im Betriebsverfassungsrecht«.¹³ Sattelberger will deshalb nicht mehr von »Angestellten« sprechen, sondern von »Unternehmensbürgern«.14 Er betont die große Bedeutung des »Individuums« in den Unternehmen. »Meine Vision ist, dass die Welt der Arbeit um einen zukunftsfähigen Akteur reicher wird. Dieser Akteur ist das Individuum.« Und macht deutlich, gegen wen sich dieser Ansatz richtet: »Betriebsräte und Gewerkschaften müssen lernen, dass die Unmenge an Schutzrechten in den Zeiten des industriellen Turbo-Kapitalismus nötig war, im Übergang zur digitalisierten Ökonomie jedoch zunehmend untauglich oder gar kontraproduktiv ist.«

Denn das »Individuum als Subjekt spiele in der Arbeitswelt noch kaum eine Rolle. Der einzelne Mitarbeiter wird entweder geschützt oder kontrolliert – als Objekt«. Die Gewerkschaft agiere nur »mit Schutzrechten«, Sattelberger will dies ändern. Denn »das ist Entmündigung«. Gefordert sei deshalb auch der Gesetzgeber. »Damit diese Entwicklung eine Dynamik entfaltet, muss der gesetzliche Rahmen angepasst werden, der immer noch sehr betriebszentriert ist. In der Realität wird es den klassischen Betrieb immer seltener geben. Der Trend Industrie 4.0 entgrenzt das Unternehmen räumlich und zeitlich. Die Wertschöpfung endet nicht mehr an Unternehmensgrenzen, sondern verbindet eine Vielzahl von Unternehmen«.15 Das vermeintlich Neue erscheint plötzlich sehr alt.

Anmerkungen

1 www.augsburger-allgemeine.de/wirtschaft/Wie-dm-eine-digitale-Drogerie-schaffen-will-id43021461.html

2 »Wie Sie Ihr Unternehmen flexibler führen«, siehe: www.impulse.de/management/unternehmensfuehrung/agiles-arbeiten/7304963.html

3 Janina Kugel: Digitale Transformation und die Rolle des Menschen, siehe: www.linkedin.com/pulse/digitale-transformation-und-die-rolle-des-menschen-janina-kugel

4 Ernst Tiemeyer: Strategien zur Digitalisierung, Computer und Arbeit 3/2017, S. 28

5 Jahrbuch Digitale Transformation 2018: Wie Unternehmen die Chancen der Digitalisierung nutzen, Frankfurt Business Media, Der FAZ-Fachverlag, S. 31

6 Ebd., S. 15 f.

7 www.computerwoche.de/a/so-starten-mitarbeiter-in-die-neue-welt-des-digitalen-arbeitens,3544926

8 www.computerwoche.de/a/so-starten-mitarbeiter-in-die-neue-welt-des-digitalen-arbeitens,3544926

9 www.xing.com/news/klartext/digitale-transformation-allein-wird-es-keiner-schaffen-2618

10 https://blog.iao.fraunhofer.de/digitale-disruption-ist-kein-schick­sal-sondern-ein-gestaltungsraum

11 »Arbeit in der digitalen Transformation«, https://www.acatech.de/Publikation/arbeit-in-der-digitalen-transformation-agilitaet-lebenslanges-lernen-und-betriebspartner-im-wandel-ein-beitrag-des-human-resources-kreises-von-acatech-und-der-jacobs-foundation-f/

12 André Häusling: Agile Organisationen, Freiburg 2018, S. 246

13 siehe http://blog.wiwo.de/management/2015/09/21/exklusiv-buchausauszug-das-demokratische-unternehmen-von-thomas-sattelberger

14 siehe: http://www.wiwo.de/erfolg/management/demokratie-im-unternehmen-wenn-chefs-gewaehlt-werden/9469354.html

15 siehe http://blog.wiwo.de/management/2015/09/21/exklusiv-buchausauszug-das-demokratische-unternehmen-von-thomas-sattelberger

Marcus Schwarzbach ist Berater für Betriebsräte und Autor des Buchs »Work around the clock? Industrie 4.0, die Zukunft der Arbeit und die Gewerkschaften«, das 2016 beim Papyrossa-Verlag erschien. Zuletzt schrieb er an dieser Stelle am 4.1.2018 über »Crowdworking«.

https://www.jungewelt.de/artikel/339578.arbeitswelt-es-hört-niemals-auf.html