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Aus: Ausgabe vom 28.04.2021, Seite 12 / Thema
Aus der Klasse für die Klasse

Geschlossene Gesellschaft

Die herrschende Klasse bleibt unter sich: Zur Entwicklung der deutschen Wirtschaftseliten seit den 1970ern
Von Michael Hartmann
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Der Zwirn als zweite Haut: Die deutsche CEO-Kaste weist eine hohe soziale Homogenität auf (Vorstand der Volkswagen AG, Wolfsburg 2001)

Um die Jahrtausendwende sahen die meisten Beobachter, vor allem in Politik, Medien und Wissenschaft, den angelsächsischen Typus des Kapitalismus als die Zukunft auch für alle anderen Industrieländer. In Deutschland wurde diese Sichtweise politisch von der »rot-grünen« Regierung unter Gerhard Schröder personifiziert. Ihre sozialwissenschaftlichen Berater, vor allem Wolfgang Streeck, zogen daraus den Schluss, dass sich sozialdemokratische Politik an diesen Trend anpassen müsse, wenn sie nicht untergehen wolle. In Anlehnung an seinen britischen Kollegen Anthony Giddens, der für Anthony Blair in den 1990er Jahren die politische Strategie des dritten Wegs entworfen hatte, forderte Streeck eine radikale Wende in der Politik der SPD. Das betraf vor allem die Sozial- und Arbeitsmarktpolitik. Zusammen mit seinem Kollegen Rolf Heinze formulierte er in einem langen Spiegel-Artikel 1999 jene Grundsätze, die einige Jahre später in die Agenda 2010 münden sollten.

Als Direktor des Max-Planck-Instituts für Gesellschaftsforschung in Köln war Streeck damals einer der einflussreichsten Soziologen der Repu­blik. Das schlug sich auch in der sozialwissenschaftlichen Diskussion nieder. Dort gab es ebenfalls eine intensive Debatte über die Zukunftsfähigkeit des »Modells Deutschland«. Die Globalisierung habe, beginnend in den 1990er Jahren, zu einer tiefgreifenden Veränderung des deutschen Systems der Unternehmensführung und -kontrolle in Richtung des angelsächsischen Modells geführt, so eine damals in zahlreichen Veröffentlichungen von Streeck und seinen Mitarbeitern aufgestellte Behauptung. In der Regel wurde diese Entwicklung als »Auflösung« oder »Abwicklung der Deutschland AG« charakterisiert. Im umfassenden Wandel der Managerrekrutierung wurde dabei eine entscheidende Ursache für diesen Prozess gesehen.

Betriebliche Interessenidentität

Im Mittelpunkt der Argumentation standen zwei Punkte. Die deutschen Manager hätten im Gegensatz zu den im angelsächsischen Topmanagement dominierenden Wirtschaftswissenschaftlern traditionell ganz überwiegend Ingenieur- und Naturwissenschaften studiert und oft zuvor noch eine betriebliche Lehre absolviert. Außerdem seien die Karrieren in der Regel innerhalb eines Unternehmens verlaufen, während im angelsächsischen Topmanagement die Rekrutierung von außen vorherrsche. Beides zusammen habe ein Management begünstigt, das technikbezogenen Zielen den Vorrang gegenüber einseitig gewinnorientierten eingeräumt und eine auf Dauerhaftigkeit und Produktqualität, statt auf das Erreichen relativ kurzfristiger Gewinnmargen angelegte Unternehmenspolitik bevorzugt habe. Das wiederum habe den Grundstein für den (für die »Deutschland AG« charakteristischen) weitreichenden Konsens zwischen Management und Belegschaft gelegt. Die technisch-naturwissenschaftliche Ausbildung, zumal wenn sie mit einer vorher durchlaufenen Lehre einhergehe, habe Facharbeitern und Managern eine gemeinsame fachliche Basis verschafft und die langen Unternehmenszugehörigkeiten hätten für Interessenidentität im Sinne einer vorrangigen Orientierung auf langfristige Unternehmensstabilität gesorgt.

All das werde sich, so die Prognose damals, nun durchgreifend ändern. Die Wirtschaftswissenschaftler würden die Techniker weitgehend verdrängen und die externe Rekrutierung an Stelle des unternehmensinternen Aufstiegs zum eindeutig vorherrschenden Karrieremuster werden. Der spezifisch deutsche Weg der Managerrekrutierung gehöre der Vergangenheit an. Die Zukunft gehöre dem angelsächsischen Typ.

Schaut man sich vor dem Hintergrund dieser Prognose die Entwicklung des letzten halben Jahrhunderts an, so überrascht die Stabilität des bundesdeutschen Modells. Selbst in den führenden Großkonzernen, wo man am ehesten mit dem prognostizierten Wandel der Managerrekrutierung hätte rechnen müssen, ist in dieser Beziehung vieles bis heute so geblieben, wie es schon vor 50 Jahren war. Wirft man zunächst einen Blick auf die Karrieremuster, so dominiert nach wie vor die Hauskarriere, bei der ein Manager spätestens vier Jahre nach dem Ende seiner Bildungslaufbahn bei dem Unternehmen angefangen hat, dem er dann später als Vorstandschef vorsteht, und es zwischenzeitlich auch nicht mehr verlassen hat. Mit knapp 46 Prozent hat fast jeder zweite Vorstandsvorsitzende der 100 größten deutschen Unternehmen eine solche Karriere absolviert. Der Wert ist identisch mit dem von 1995 und liegt auch nur um ein Viertel unter den knapp 59 Prozent von 1970.

Die Differenz zu 1970 dürfte im wesentlichen damit zu erklären sein, dass der Anteil von Topmanagern, die zu Beginn ihrer Berufslaufbahn für einige Jahre bei einer Beratungsgesellschaft tätig waren, um fast genau den Prozentsatz gestiegen ist, um den der der Hauskarrieren zurückgegangen sind. Da diese Personen oft schon als Berater in jenen Unternehmen agiert haben, in denen sie später ihre Karriere fortgesetzt haben, handelt es sich faktisch häufig auch um so etwas wie Hauskarrieren. Die von außerhalb des Unternehmens rekrutierten Manager stammen, wenn man diese Berater außer Betracht lässt, zu jeweils einem guten Fünftel aus derselben Branche – wie etwa der frühere BMW-Vorstand und heutige VW-Chef Herbert Diess – und aus anderen Branchen, wie z. B. der Lanxess-Chef Matthias Zachert, der vor seinem Eintritt in den Bayer-Konzern Finanzvorstand bei Kamps-Backwaren war. Karrierestationen außerhalb der Wirtschaft stellen heutzutage genauso eine Seltenheit dar wie schon vor einem halben Jahrhundert. Von einem durchgreifenden Wandel kann also keine Rede sein.

Bei den Bildungswegen sieht das schon etwas anders aus. Zwar ist die prognostizierte zentrale Rolle solcher Business Schools wie der European Business School (EBS) und der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) ebenso ausgeblieben wie der erwartete Siegeszug des Managementstudiums »Master of Business Administration« (MBA), die Wirtschaftswissenschaftler haben ihren Anteil aber tatsächlich verdoppeln können, von gut 25 auf gut 52 Prozent. Dieser Zuwachs ist allerdings entgegen den Vorhersagen nicht auf Kosten der Ingenieure und Naturwissenschaftler erfolgt, sondern ausschließlich auf Kosten der Juristen und der Nichtstudierten. Die Juristen sind von knapp einem Drittel auf unter fünf Prozent abgestürzt, gerieten von der mächtigsten Teilgruppe unter den Topmanagern zu einem Randphänomen.

Vorstandsvorsitzende ohne Studium gibt es heute mit knapp sechs Prozent auch nur noch selten, während das 1970 in der Bundesrepublik noch auf fast jeden Fünften zutraf. Hier macht sich die enorme Bildungsexpansion seit den 1960er Jahren bemerkbar. Die Ingenieure und Naturwissenschaftler haben von dieser Entwicklung allerdings ebenfalls profitiert, wenn auch nicht im gleichen Maße wie die Wirtschaftswissenschaftler. Ihr Anteil ist seit 1970 von knapp 25 auf fast 36 Prozent gestiegen, also immerhin auch um etwa die Hälfte. Von einer Verdrängung ist jedenfalls nichts zu sehen. Hier haben sich Streeck und seine Mitstreiter eindeutig geirrt. Hinsichtlich der betrieblichen Lehre sieht es nicht ganz so klar aus. Zwar hat sie an Bedeutung verloren, das aber nur in einem relativ geringen Maße. Statt jedes fünften Vorstandschefs (wie 1970) hat heute nur noch knapp jeder sechste eine solche Ausbildung durchlaufen. Was sich geändert hat, ist die Rolle der Lehre. War sie früher in der Regel eine Alternative zum Studium, so ist sie heute eine Ergänzung. Diese Entwicklung scheint ihren Höhepunkt aber überschritten zu haben. Zwischen 1995 und 2015 hatte noch zirka ein Viertel der Vorstandsvorsitzenden eine betriebliche Ausbildung absolviert, allerdings fast immer eine kaufmännische und keine gewerbliche, wie in Hinblick auf das deutsche Modell oft vermutet. Gewerbliche Lehren waren immer, auch vor 50 Jahren, eine Seltenheit. Die von Streeck und anderen vermutete fachliche Gemeinsamkeit von Facharbeitern und Managern gab es diesbezüglich schon damals nicht.

Es gibt noch eine weitere Veränderung, die spürbar anders abgelaufen ist, als von vielen Beobachtern um die Jahrtausendwende und auch danach erwartet worden war. Die Internationalisierung des Topmanagements ist sehr viel moderater verlaufen als vorhergesagt. Zwar hat die Zahl der ausländischen Vorstandschefs im Vergleich zu der Zeit vor 2000 deutlich zugelegt, von ein oder zwei auf immerhin neun bis 15, der Höhepunkt scheint aber auch hier erst einmal überschritten zu sein. Gab es bis 2015 einen kontinuierlichen Anstieg von einem Ausländer 1970 über neun im Jahre 2005 und sogar 15 ein Jahrzehnt später, kam es danach zu einem Rückschlag. Heute liegt ihre Zahl mit zehn kaum höher als 2005 und um ein Drittel niedriger als noch vor fünf Jahren.

Konstante soziale Herkunft

Das Rekrutierungsmerkmal, das über all die Jahrzehnte am stabilsten geblieben ist, ist die soziale Herkunft. Stets kamen und kommen mehr als vier Fünftel der bundesdeutschen Vorstandsvorsitzenden aus bürgerlichen oder großbürgerlichen Familien, d. h. den je nach Geburtsjahrgang oberen drei bis vier Prozent der Bevölkerung. Die Großbürgerkinder waren und sind dabei immer stärker vertreten als die Bürgerkinder. Vergleicht man die Jahre 1970 und 2020 miteinander, so hat sich der Anteil der sozialen Aufsteiger, zumeist aus den Mittelschichten kommend, gerade einmal von gut 17 auf gut 19 Prozent erhöht. Arbeiterkinder bleiben durchweg eine Seltenheit, allen in den Medien immer wieder präsentierten prominenten Einzelfällen zum Trotz. Maximal eine Handvoll der Vorstandschefs kam und kommt aus der Arbeiterklasse, die in der Vätergeneration noch die Hälfte der Bevölkerung ausmachte. Bei den Aufsichtsratsvorsitzenden fällt die Herkunft sogar noch etwas exklusiver aus. Das betrifft vor allem den Anteil der Großbürgerkinder, der hier durchweg höher liegt als bei den Vorstandsvorsitzenden.

Die hohe Kontinuität bei der Rekrutierung der deutschen Wirtschaftselite hat zwei wesentliche Gründe. Zum einen erweisen sich nationale Traditionen als weit stabiler, als viele Beobachter angesichts der scheinbar unaufhaltsam voranschreitenden Globalisierung geglaubt haben. Man rekrutiert das Spitzenpersonal für die führenden Großkonzerne immer noch ganz überwiegend national und entsprechend der Gepflogenheiten. Zum anderen achtet man im Kern der herrschenden Klasse – und dazu zählen die Eigentümer oder Hauptaktionäre der Großunternehmen wie die Quandt-Erben, die Familien Albrecht, Henkel, Merck, Otto oder Porsche zweifellos – ganz offensichtlich darauf, dass die zentralen Positionen von Personen besetzt werden, die aus den eigenen oder zumindest benachbarten gesellschaftlichen Kreisen stammen. Das galt schon vor 50 Jahren und gilt bis heute. Allen Äußerungen über den dominierenden Einfluss US-amerikanischer Fonds wie Blackrock zum Trotz sind es nämlich diese Familien, die die deutsche Wirtschaft im wesentlichen kontrollieren und damit die Regeln bestimmen. Schließlich befindet sich selbst von den 100 größten Konzernen jeder zweite unter ihrer Kontrolle. Bei den weniger großen Unternehmen liegt der Prozentsatz noch höher.

Anders ist die enorme Stabilität in der sozialen Rekrutierung der Wirtschaftselite auch nicht zu erklären. Es sind dabei nicht so sehr die Mitglieder dieser Familien, die selbst die Spitzenpositionen besetzen. Das gibt es zwar auch – unter den Vorstandsvorsitzenden mit um die 14 Personen seltener als unter den Aufsichtsratsvorsitzenden mit bis zu 24 Personen –, wichtiger aber sind vor allem bei den Vorstandschefs die Rekrutierungsmaßstäbe und -mechanismen. Sie in erster Linie sorgen für die hohe soziale Homogenität und Kontinuität der Wirtschaftselite. Daher spielt es auch keine große Rolle, dass unter den bevorzugten Studienfächern ausgerechnet das traditionell exklusivste, die »Herrschaftswissenschaft« Jura, in die Bedeutungslosigkeit abgestürzt ist.

Die Kinder des Bürger- und Großbürgertums haben einfach auf Ingenieur- und noch stärker Wirtschaftswissenschaften umgesattelt, ohne dass dies ihre Karriereaussichten verschlechtert hätte. Die große Bedeutung der gleichen oder zumindest ähnlichen sozialen Herkunft erklärt auch, warum das traditionell starke Gewicht von Lehre, ingenieurwissenschaftlichem Studium und Aufstieg innerhalb eines einzigen Unternehmens zu keiner höheren Quote an sozialen Aufsteigern geführt hat. Dieser Weg galt ja immer als der Königsweg gerade für Arbeiterkinder, wollten sie eine Position im Topmanagement erreichen. Die einzelnen Merkmale, wie das gewählte Studienfach oder die betriebliche Ausbildung, mögen sich ändern, bei der sozialen Herkunft bleibt alles beim alten.

Auch die Wende bei der Rekrutierung ausländischer Topmanager dürfte viel mit der Einstellung der führenden Unternehmerfamilien zu tun haben, in diesem Fall mit einer veränderten Haltung zur Internationalisierung des Spitzenmanagements. Die Zunahme nationalistischer Tendenzen in vielen Staaten, vor allem aber bei den traditionellen Vorreitern der Globalisierung, den USA und Großbritannien, hat ihre Bewertung des Nationalstaates spürbar verändert. Er ist wieder stärker in das Zentrum ihres Denkens und Handelns gerückt. Die Coronakrise hat diesen Effekt noch einmal deutlich verstärkt. Man ist angesichts der Renaissance des Nationalstaats nachdenklich geworden und hat gemerkt, wie wichtig intensive Kontakte zwischen wirtschaftlicher und politischer Elite sind und dass eine zu starke Internationalisierung des Topmanagements diese Kontakte gefährden oder zumindest ernsthaft schwächen kann.

Bindung an die heimische Politik

Diese Entwicklung zeigt sich auch in anderen Industrieländern, vor allem in jenen, in denen die Internationalisierung der Wirtschaftselite in den letzten zwei, drei Jahrzehnten besonders weit vorangeschritten war. Das betrifft am stärksten die Schweiz, die in dieser Beziehung traditionell den Spitzenplatz weltweit einnimmt. Dort ist in den letzten fünf Jahren der Anteil ausländischer CEOs bei den größten Konzernen ganz drastisch von fast drei Vierteln auf zwei Fünftel gesunken. Von Personen ohne Deutsch als Muttersprache wird aktuell nicht einmal mehr ein Drittel der Unternehmen geleitet, während es vor fünf Jahren noch fast jedes zweite war. Das dürfte auch eine Reaktion auf die infolge des hohen Ausländeranteils an der Spitze der Großunternehmen deutlich schlechter gewordenen Verbindungen zwischen politischer und Wirtschaftselite sein.

Ähnliches gilt in abgeschwächter Form für Großbritannien. 2015 kam jeder dritte CEO der Großkonzerne aus dem Ausland, unter allen großen Industrieländern der mit Abstand höchste Ausländeranteil. Dort ist zwar nur ein relativ leichter Rückgang um knapp zehn Prozent zu verzeichnen, das aber erstmals nach einem von 1995 bis 2015 rasant und ohne Unterbrechung verlaufenen Wachstum. Hier dürfte die Entscheidung der Tories für den »Brexit« eine wichtige Rolle gespielt haben; denn bei dieser Entscheidung war es der Finanzelite der City of London erstmals seit mehr als 100 Jahren nicht gelungen, die Mehrheit der Tories auf ihren Kurs einzuschwören, und die Finanzelite war und ist der am stärksten internationalisierte Teil der britischen Wirtschaftselite.

Selbst in Ländern, die gegenüber ausländischen CEOs traditionell sehr verschlossen waren und sind, lässt sich eine parallele Entwicklung beobachten. So hat der einzige Ausländer, der es an die Spitze eines italienischen Großunternehmens geschafft hat, der Franzose Jean Pierre Mustier bei Unicredit, Ende letzten Jahres seinen Rücktritt für das Frühjahr 2021 angekündigt. Als Hauptgrund nannte er tiefgreifende Differenzen mit dem Verwaltungsrat über die zukünftige Strategie. Im Mittelpunkt steht dabei die vom Verwaltungsrat der Bank und von der italienischen Regierung gewünschte Übernahme der wegen eines drohenden Zusammenbruchs verstaatlichten Bank Monte dei Paschi di Siena. Mustier lehnt das entschieden ab, Verwaltungsrat und Regierung wollen es aber unbedingt, weil die EU bei der Zustimmung zur staatlichen Rettung vor vier Jahren die schnelle Reprivatisierung verlangt hat und ihnen die Übernahme als die aus italienischer Sicht beste Variante erscheint.

Die zentrale Rolle der führenden Unternehmerfamilien dürfte auch wesentlich dafür gesorgt haben, dass sich mit dem Ende der zahlreichen Kapitalverflechtungen innerhalb der alten »Deutschland AG« zwar die Zusammensetzung der Aufsichtsräte verändert hat, nicht aber die soziale Herkunft und die Nationalität ihrer Vorsitzenden. Sie kommen nach wie vor so gut wie ausnahmslos aus Deutschland und stammen zu deutlich über vier Fünfteln aus bürgerlichen oder, was häufiger der Fall ist, aus großbürgerlichen Familien. Zwar sind Mehrfachmandate, die früher auch an der Spitze der Aufsichtsräte mit einem Viertel bis zu einem Drittel der Fälle ausgesprochen häufig vorkamen, selten geworden, und die Bankvertreter, die sie mehrheitlich ausübten, spielen dort heute keine Rolle mehr. Den für die herrschende Klasse wichtigen Zusammenhalt hat das jedoch nicht ernsthaft gefährdet. Zusätzlich zu den Aufsichtsratsvorsitzenden, die aus den Eigentümerfamilien stammen, wird nämlich auch heute immer noch ein Drittel der Aufsichtsräte durch ehemalige Vorstände anderer Unternehmen geführt. Zusammen stellen diese beiden Gruppen die Mehrheit der Aufsichtsratsvorsitzenden. Außerdem wird ihre Homogenität auch noch durch eine gemeinsame soziale und nationale Herkunft gesichert.

Michael Hartmann war bis 2014 Professor für Soziologie an der Technischen Universität Darmstadt. Zu seinen Schwerpunkten zählt die Elitenforschung. An dieser Stelle schrieb er zuletzt am 27. Oktober 2016 über die Exzellenzinitiative zur Förderung des Wettbewerbs zwischen den Universitäten und Hochschulen. Von ihm erschien zuletzt das Buch: Die Abgehobenen. Wie die Eliten die Demokratie gefährden. Campus-Verlag, Frankfurt am Main/New York 2018

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